Estils de lideratge, cultura organitzativa i eficàcia: un estudi empíric en petites i mitjanes empreses

Estils de lideratge, cultura organitzativa i eficàcia: un estudi empíric en petites i mitjanes empreses

Rodríguez, Emilio *

* Enginyer Comercial – Universitat de Tarapacá; Magíster en Administració esment finances – Universitat de Xile; Doctor en Direcció d’Empreses – Universitat Complutense de Madrid. Professor Titular de la Universitat de Tarapacá (Xile). President de la Comissió Nacional d’Acreditació de Xile. Correu electrònic: [email protected]

Resum

En aquesta investigació es pretén descobrir si els estils de lideratge tenen o no influència en la cultura organitzativa. Subsecuentemente, es procura dilucidar si la cultura organitzativa impacta o no sobre l’eficàcia. Per a aquest efecte es treballa en un estudi explicatiu, emprant una mostra de 68 alts directius de petites i mitjanes empreses xilenes. Els resultats de la investigació mostren que hi ha una relació entre estils de lideratge i cultura organitzativa, ja que l’estil de lideratge explica el 46,2% de la cultura d’innovació i un 73,1% la cultura competitiva. Així mateix, hi ha una relació entre cultura organitzativa i eficàcia, ja que en la mostra analitzada l’eficàcia és explicada en un 69,9% per la cultura.

Paraules clau: Estils de lideratge; cultura organitzativa; eficàcia; petites i mitjanes empreses.

Leadership Styles, Organizational Culture and Effectiveness: An Empirical Study in Small and Medium Firms

Abstract

This study AIMS to determini whether or not leadership styles influence organizational culture. Subsequently, it seeks to discover whether organizational culture impacts organizational performance, using a sample of 68 top executives from SMEs in Xile. Research results show that a relationship exists between leadership styles and the organizational culture; in this context, leadership style explains 46.2% of the innovative culture and 73.1% of the competitive culture. Likewise, there is also a relationship between organizational culture and effectiveness, since, in the analyzed sample, 69.9% of the effectiveness is explained by culture.

Key words: Leadership styles, organizational culture, effectiveness, small and medium enterprises.

Rebut: 09-10-06 · Acceptat: 10-04-06

Introducció

a l’article es pretén dilucidar si els estils de lideratge tenen o no influència en la cultura organitzativa i, subseqüentment, es procura descobrir si la cultura impacta o no sobre l’eficàcia en una mostra de petites i mitjanes empreses. El camp de la cultura organitzacional i els estils de lideratge són dues àrees de l’economia d’empresa i de l’comportament organitzatiu, que s’han vinculat en forma directa i independent amb l’eficàcia de les organitzacions. En efecte, la relació directa entre estils de lideratge i eficàcia està àmpliament demostrada en l’estat de l’art (per exemple, Howell i Avolio, 1993; Bycio et al., 1995; Pedraja Reixes et al., 2008a). Així mateix, hi ha àmplia evidència de la relació directa entre cultura organitzacional i eficàcia organitzativa (per exemple, Denison, 1990; Kotter i Heskett, 1992; Denison et al., 2004).

No obstant això, la literatura sobre cultura organitzativa ha suggerit que l’estil de lideratge té un paper fonamental per a crear i mantenir determinats tipus de cultura (per exemple, Schein, 1992; Ogbonna i Harris, 2000; Steyrera et al. 2008). Ara bé, la relació entre cultura organitzativa i estils de lideratge no ha estat prou estudiada, el que constitueix una fallida existent en l’estat de l’art, ja que excepte escasses excepcions (per exemple, Ogbonna i Harris, 2000; Xenikou i Simosi, 2006 ; Giberson et al., 2009), hi ha molt pocs estudis que comprovin i demostrin la relació entre estils de lideratge, cultura organitzacional i, els seus posteriors, efectes sobre l’eficàcia de les organitzacions.

Es requereixen, per tant, estudis empírics que permetin descobrir com determinats estils de lideratge impacten sobre els diferents tipus de cultura, i com la cultura pot influir sobre l’eficàcia de les organitzacions.

En aquest context, i sota la perspectiva de contribuir a l’acervo de coneixement, l’objectiu d’aquesta investigació és descriure les relacions que existeixen entre els estils de lideratge, la cultura organitzativa i l’eficàcia en les petites i mitjanes empreses, PIMES. D’aquesta manera, es treballa amb un disseny explicatiu, emprant una mostra de 68 organitzacions d’un país emergent com ho és Xile.

Certament, aquest estudi és una contribució a el camp de les ciències socials, específicament, a les àrees de l’economia d’empresa i de l’comportament organitzatiu, en tant que la investigació desenvolupada permet: 1) descobrir les relacions entre diferents estils de lideratge, tipus de cultura, i el seu impacte posterior sobre l’eficàcia organitzativa; 2) proporcionar evidència empírica en un camp disciplinari d’exigència creixent per a les PIMES; 3) generar bones pràctiques per millorar les possibilitats d’èxit en la direcció de les PIMES.

1. Marc teòric i hipòtesis

El lideratge pot ser conceptualitzat com la influència interpersonal exercida per un líder davant dels seus seguidors en una situació determinada, adreçada a través del procés de comunicació humana cap a la consecució d’un o diversos objectius (Chiavenato, 2001).

Per la seva banda, la cultura organitzativa es configura a partir de les creences, valors i normes que són tant acceptades, com compartides per persones i grups en una institució. La cultura influeix en la interacció d’uns membres amb uns altres a l’interior de l’organització; així com també en la interacció dels membres amb l’entorn de l’empresa. D’aquesta manera, a partir de la cultura, sorgeixen normes, guies i expectatives que determinen els comportaments socialment acceptables dels treballadors en el desenvolupament de la seva tasca, així com les bases per al control social entre els membres d’una organització (Hofstede, 1980 ).

Els estils de lideratge i la cultura organitzativa són dimensions rellevants de la tasca organitzatiu que s’influencien mútuament (Schein, 1992; Bass i Avolio, 1993; Frontiera, 2010).

En aquest context, Smircich (1983), sosté que la cultura no només es pot entendre com una variable predefinida en una organització, sinó que la cultura pot ser modelada, construïda i mantinguda per les habilitats de l’líder. Bass (1985) planteja que el lideratge transaccional tendeix a mantenir la cultura dominant en una organització, mentre que l’estil de lideratge transformacional pot impactar sobre el tipus de cultura que es construeix a les empreses.

No obstant això, pocs treballs revisen la relació entre cultura i lideratge en la perspectiva d’avaluar l’impacte de la primera sobre l’eficàcia de l’organització (per exemple, Brown, 1992; Hennessey, 1998; Ogbonna i Harris , 2000).

La mirada per avaluar la relació entre estils de lideratge i cultura organitzativa i el seu posterior impacte sobre l’eficàcia de les organitzacions, és essencial per generar bones pràctiques en els estils de lideratge i en l’administració de la cultura organitzativa .

És possible plantejar que hi ha diferents tipus o estils de lideratge, i diferents perspectives de classificació; però, en els últims anys la teoria de Bass (1990) és la que té major acceptació en la literatura acadèmica. En efecte, en aquesta teoria es distingeix tres estils de lideratge, el transformacional, el transaccional i el laissez faire. Aquesta teoria estableix que el líder transformacional guia als seus seguidors, els inspira, establint desafiaments així com una motivació basada en el desenvolupament personal dels qui el segueixen. Precisament, el líder transformacional condueix a l’assoliment d’estàndards d’excel·lència, individuals i col·lectius, a través d’l’establiment d’una visió i una missió compartides. Per la seva banda, el lideratge transaccional és aquell en el qual els seguidors es motiven amb base en els beneficis esperats per l’assoliment de les metes o tasques encomanades. Certament, el lideratge transaccional implica un procés de negociació entre el líder i els seguidors. Finalment, en l’estil laissez faire el líder renuncia a el control amb la qual cosa permet que siguin els subordinats els que prenguin les decisions.

Per la seva banda, Deshpande et al. (1993) i Ogbonna i Harris (2000), identifiquen quatre tipus de cultura: cultura d’innovació; cultura competitiva; cultura burocràtica; i cultura comunitària. La cultura d’innovació es caracteritza per que les persones assumeixen riscos, així com desafiaments nous i significatius, existint un marcat èmfasi en ser els primers, és a dir, els innovadors i emprenedors de el sector industrial en què l’empresa opera. Per la seva banda, la cultura competitiva es caracteritza per un èmfasi en el compliment de les tasques i les metes, així com per la realització d’accions que tendeixin a l’assoliment de metes mesurables que generin valor estratègic o econòmic per a la signatura. Així mateix, la cultura burocràtica emfatitza tant en polítiques com en regles, caracteritzant-se per un alt nivell de formalització i estructuració; així com per una focalització en l’eficiència operativa. Finalment, la cultura comunitària emfatitza en el compromís dels membres de l’organització, en la cohesió de grup, i en la importància de les persones a l’empresa.

Així, el desafiament a resoldre en l’article, segons el suggereixen recents investigacions (Kee i Kee Wei, 2008; Sarros et al., 2010; Benevene i Cortini, 2010), consisteix a dilucidar si els estils de lideratge transformacional i transaccional impacten o no, específicament, sobre la cultura.

Per tant, la primera hipòtesi de treball aquest estudi és: H-1: Els estils de lideratge impacten sobre la cultura organitzativa en les petites i mitjanes empreses.

D’altra banda, la cultura organitzativa és un element central en una empresa. No obstant això, no hi ha consens de l’significat i impacte que la cultura pot generar sobre l’eficàcia de les institucions (per exemple, Alvesson, 1990; Ogbonna i Harris, 1998a; 1998b). Alguns treballs han tractat a la cultura com un concepte únic (per exemple Pettigrew, 1979), sense considerar el conjunt de dimensions que la configuren. No obstant això, aquest enfocament fa molt difícil descobrir implicacions normatives per a l’alta direcció. Altres treballs s’han centrat els aspectes polítics i de poder de la cultura (per exemple, Riley, 1983; Schein, 1986; Denison, 1996), ignorant la rellevància d’una perspectiva integradora.

La perspectiva subjacent en aquesta investigació és integradora, ja que considera la cultura com la configuració d’un conjunt de dimensions amb característiques pròpies (cultura d’innovació, cultura competitiva, cultura burocràtica, cultura comunitària), i en conseqüència, aquest enfocament permet avaluar el grau d’acostament que les empreses tenen a cadascuna d’aquestes dimensions.

Múltiples investigacions han proposat l’existència d’una relació entre cultura organitzacional i eficàcia de les empreses. Algunes d’aquestes investigacions han suggerit que la cultura organitzativa és una font d’avantatge competitiu (Per exemple, Scholz, 1987; Ogbonna, 1993; Gregory et al., 2009) ja que generen un saber fer intangible i inimitable per la competència (Prahalad i Bettis, 1986; Johnson, 1992; Fawcett et al., 2008). Altres investigacions acadèmiques (per exemple, Denison, 1990; Kotter and Heskett, 1992) i proposicions de pensadors de el camp de l’economia i direcció d’empreses (per exemple, Ouchi, 1981; Peters i Waterman, 1982), han plantejat que la cultura organitzativa pot impactar sobre l’eficàcia de les organitzacions. Recents investigacions suggereixen una relació causal entre cultura organitzacional i eficàcia (per exemple, Tseng, 2010; Ye, 2010; Katou i Budhwar, 2010).

En aquest context, és important destacar que l’eficàcia organitzativa es refereix a el grau de compliment dels objectius d’una institució (per exemple, Hannan i Freeman, 1977; Chiavenato, 2004; Koontz i Wierich, 2004) . En molts treballs de naturalesa empírica s’ha reduït el concepte d’eficàcia a l’assoliment de certs indicadors econòmics i financers (per exemple, Fredrickson i Iaquinto, 1989; Haleblian i Finkelstein, 1993; Simerly i Li, 2000). No obstant això, els objectius d’una organització es refereixen a múltiples àmbits; per la qual cosa l’eficàcia és un constructe multidimensional (Chakravathy, 1986; Rogers i Whright, 1998; Richards et al., 2009).

Per tant, en aquest estudi es té especial preocupació per emprar no només indicadors econòmics, sinó que un prisma més ampli d’eficàcia organitzativa. Sota aquesta perspectiva, en la investigació, es genera un mesurament subjectiva d’eficàcia, emfatitzant en l’ocupació de variables validades en investigacions prèvies, els resultats han mostrat índexs de fiabilitat alts (Pedraja-Reixes i Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Reixes et al., 2009).

Així, la segona hipòtesi de treball aquest estudi és: H-2: La cultura organitzativa impacta sobre l’eficàcia en les petites i mitjanes empreses.

La Figura 1, sintetitza el marc d’anàlisi de la investigació:

2. Metodologia

la investigació demanda la realització d’un estudi de tipus explicatiu, quantitatiu, segons es detalla tot seguit:

mostra: es va seleccionar una mostra de 318 firmes petites i mitjanes que operen al nord de Xile. Específicament es sol·licita a l’màxim directiu o al seu representant que respongui un qüestionari dissenyat per a l’efecte. S’empra un sol informant clau en cada empresa per, segons el que suggereix Malhotra (1993), Dholakia et al., 1993, Slater (1995): evitar dispersió en les respostes; minimitzar dificultats en l’administració de l’qüestionari, obtenir una taxa de resposta més alta i una major fiabilitat de les variables. Transcorregut 6 mesos des de l’aplicació de l’qüestionari i considerant fins a 3 insistències (seguint el suggerit per Dillman, 1978; Conant et al., 1990), es van obtenir 68 respostes.Aquestes respostes corresponen a una taxa de el 21,38%, taxa que està en la mitjana de respostes d’estudis equivalents en països emergents (per exemple, Rodríguez Ponce i Pedraja Reixes, 2009; Pedraja-Reixes i Rodríguez-Ponce, 2008a; 2008b; Pedraja Reixes et al. 2009).

Variables i mesures: Es va emprar un conjunt de variables i mesures validades en investigacions prèvies, i es va usar l’escala de Likert (1-7). Per a cada cas es va mesurar la fiabilitat d’acord amb el càlcul de l’Alpha de Cronbach. Els índexs de fiabilitat es presenten a la Taula I.

Taula I

Variables i Mesures

Variables Articles Basat en

Alpha deCronbach

Estil de lideratge transformacional

el líder comparteix la missió i la visió amb els seus seguidors.

els seguidors comparteixen i segueixen amb entusiasme els objectius de l’líder.

els seguidors comparteixen i segueixen amb entusiasme la visió de llarg termini de l’líder.

els seguidors accepten amb entusiasme els desafiaments professionals que els planteja el líder.

els seguidors comparteixen i accepten amb entusiasme el paper que els correspon jugar en l’organització.

Bass (1990); Bass i Avolio (1993)

0,80

Estil de lideratge transaccional

el seguidor comprèn i està d’acord amb el sistema de recompenses en l’organització.

Els seguidors comprenen i comparteixen el sistema de poder en l’organització.

el líder promou processos de negociació individuals i col·lectius amb el seu equip de treball.

Els termes d’intercanvi són determinants per a les relacions i el desenvolupament de la feina de llarg i curt termini.

Bass (1990); Bass i Avolio (1993)

0,66

Cultura d’innovació

Els membres de l’empresa assumeixen riscos, freqüentment, en la perspectiva de generar innovacions per al mercat.

Els membres de l’organització assumeixen el repte de la innovació com una tasca permanent i ininterrompuda.

l’empresa té com a seu focus estratègic la innovació.

Els membres de l’organització despleguen esforços significatius i aposten a ser més innovadors que la competència.

Deshpande et al. (1993) i Ogbonna i Harris (2000)

0,70

cultura competitiva

el compliment de les tasques encomanades és un focus central de l’accionar dels membres de l’organització.

Els membres de l’organització despleguen els seus majors esforços per complir les metes assignades.

la creació de valor estratègic i econòmic dóna un sentit essencial a la tasca de l’empresa.

l’empresa i seus membres aposten a ser reeixits i millors que la competència en el mercat.

Deshpande et al. (1993) i Ogbonna i Harris (2000)

0,73

cultura comunitària

la lleialtat entre els membres de el grup és una característica que representa l’empresa.

Els membres de l’empresa assumeixen la seva feina amb alts nivells de compromís.

La recerca de la cohesió entre els membres de l’equip és una tasca fonamental de la direcció.

Les persones i el seu benestar és una consideració essencial en l’estratègia de l’empresa.

Deshpande et al. (1993); Ogbonna i Harris (2000)

0,66

Eficàcia

l’empresa té una rendibilitat econòmica superior a la mitjana de l’mercat.

L’empresa aconsegueix alts nivells de satisfacció per als seus clients o usuaris.

L’empresa té un sòlid i destacat posicionament en el mercat en què opera.

L’empresa té una sòlida solvència i finançament suficient per dur a terme els seus projectes d’inversió.

L’empresa mostra índexs de creixement superiors a el mercat.

Rogers i Whright, (1998); Rodríguez Ponce (2007)

0,74

Font: Elaboració pròpia (2010).

Mètodes: Les relacions establertes a la Figura 1 són verificades mitjançant l’aplicació de models de regressió lineal múltiples, considerant el mètode de passos successius, per seleccionar les variables independents estadísticament rellevants.

D’aquesta manera, per avaluar l’impacte dels estils de lideratge sobre la cultura organitzativa, es van emprar les següents equacions de regressió:

  • Cultura d’innovació = A + ß1Liderazgo transformacional + ß2Liderazgo transaccional + Ei (1)

  • Cultura competitiva = A + ß1Liderazgo transformacional + ß2Liderazgo transaccional + Ei (2)

  • Cultura burocràtica = A + ß1Liderazgo transformacional + ß2Liderazgo transaccional + Ei (3)

  • Cultura comunitària = A + ß1Liderazgo transformacional + ß2Liderazgo transaccional + Ei (4)

On, A és la constant de el model; ß1y ß2 és el factor de ponderació dels estils de lideratge i Ei: error residual de el model.

Per avaluar l’impacte de la cultura organitzativa sobre l’eficàcia, es va emprar la següent equació de regressió:

  • Eficàcia organitzativa = A + ß1Cultura d’innovació + ß2Cultura competitiva + ß3Cultura burocràtica + ß4Cultura comunitària + Ei (5).

On, A és la constant de el model; SS1, ß2, SS3, i SS4, és el factor de ponderació dels tipus de cultura organitzativa i Ei: error residual de el model.

On, A és la constant de el model; b1, b2, b3, i b4, és el factor de ponderació dels tipus de cultura organitzativa i Ei: error residual de el model.

3. Troballes

Les variables de la investigació tenen mitjanes diferents dels ideals o teòrics i una desviació més gran que zero, la qual cosa demostra que les respostes dels alts directius no només van ser consistents entre si (a Cronbach ³0,60 , com ho suggereixen Peterson, 1994; i Slater, 1995), sinó que a més van tenir la suficient autocrítica per ponderar degudament les seves respostes. Les estadístiques descriptives mostren els següents resultats (Taula II).

Taula II

Estadístics descriptius

A l’aplicar les equacions de regressió, emprant el mètode de passos successius, es descobreix que l’eficàcia de les petites i mitjanes empreses que conformen la mostra és explicada bàsicament per la cultura de innovació i la cultura competitiva. Tant la cultura burocràtica com la cultura comunitària són irrellevants estadísticament per explicar l’eficàcia en les empreses analitzades.

Al seu torn, la cultura d’innovació i la cultura competitiva, són explicades per l’estil de lideratge transformacional. No obstant això, l’estil de lideratge transformacional no impacta de manera significativa sobre la cultura burocràtica i la cultura comunitària. Per la seva banda, l’estil de lideratge transaccional no resulta estadísticament rellevant per incidir sobre cap tipus de cultura.

La Taula III, sintetitza aquests resultats, i els efectes totals de les variables independents.

Taula III

Resultats de les regressions, mètode de passos successius

Variables

Mitjana

Desviació Típica

Lideratge transformacional

4,094

1,165

Lideratge transaccional

4,221

1,166

Cultura d’innovació

4,169

0,830

Cultura competitiva

3,967

0,972

Cultura burocràtica

3,989

0,712

Cultura comunitària

3,805

0,639

Eficàcia Organizacional

4,135

1,011

Variable dependent

Variable independent

Beta

R2

Significancia de F

Eficàcia organitzativa

Cultura d’innovació

0,244

0,699

0,000

Cultura competitiva

0,674

Cultura d’innovació

lideratge transformacional

0,685

0,462

0,000

Cultura competitiva

Lideratge transformacional

0,857

0,731

0,000

la Figura 2 mostra les troballes de la inv estigación:

Per tant, en aquesta investigació, l’eficàcia organitzativa s’explica pels efectes directes de la cultura d’innovació i la cultura de competitiva, i pels efectes indirectes de l’estil de lideratge transformacional. La següent taula mostra els efectes directes i indirectes de les variables que impacten sobre l’eficàcia de les petites i mitjanes empreses analitzades (Taula IV).

Taula IV

Efectes directes i indirectes de la cultura i el lideratge sobre l’eficàcia

Variables independents

Efecte directe

Efecte indirecte

Efecte total

Cultura d’innovació

0,244

Cultura competitiva

0,674

Lideratge transformacional

4. Conclusions

En aquesta secció es discuteixen les principals implicacions teòriques i empíriques de la recerca. De la mateixa manera, es proposen futures direccions per a investigacions i noves contribucions a l’estat de l’art que es poden desprendre d’aquest estudi.

Implicancias teòriques de la recerca

Una primera conclusió que es deriva de la investigació és que la cultura organitzativa, específicament la cultura d’innovació i la cultura competitiva poden impactar sobre l’eficàcia de les empreses petites i mitjanes. Aquesta troballa és consistent amb l’estat de l’art que indica que la cultura pot generar un avantatge competitiu (per exemple, Scholz, 1987; Ogbonna, 1993) ja que els diferents tipus de cultura generen un saber fer intangible i inimitable per la competència (per exemple, Prahalad i Bettis, 1986; Johnson, 1992).

Una segona conclusió és que l’estil de lideratge transformacional impacta significativament sobre la cultura d’innovació i sobre la cultura competitiva. Aquest és un resultat consistent amb el patrimoni de coneixements; en efecte, la literatura sobre cultura organitzativa ha suggerit que l’estil de lideratge té un paper fonamental per a crear i mantenir determinats tipus de cultura (per exemple, Schein, 1992; Ogbonna i Harris, 2000; Steyrera et al., 2008). No obstant això, els resultats de la investigació suggereixen que només l’estil de lideratge transformacional és rellevant per incidir sobre la cultura organitzativa d’innovació i competitiva.

Una tercera conclusió és que la variable més rellevant que impacta sobre l’eficàcia, és l’estil de lideratge transformacional. Certament, des del punt de vista estadístic, els efectes indirectes de l’estil de lideratge transformacional són més grans que els efectes directes de la cultura d’innovació i de la cultura competitiu sobre l’eficàcia de les petites i mitjanes empreses.

Els resultats d’aquesta investigació són consistents amb la teoria dels escalafons superiors (Hambrick i Mason, 1984), ja que l’eficàcia de les organitzacions analitzades està determinada de manera parcial per l’equip d’alta direcció. En aquest cas concret, l’evidència d’aquesta investigació mostra que l’estil de lideratge transformacional és essencial per construir i mantenir una cultura que genera avantatge competitiu i eficàcia per a les empreses.

Implicancias pràctiques de la investigació

Des del punt de vista pràctic, és possible suggerir que per a les petites i mitjanes empreses analitzades, és fonamental crear i sostenir una cultura orientada a la innovació.Això implica que:

  • Els membres de l’empresa assumeixin riscos, freqüentment, en la perspectiva de generar innovacions per al mercat.

  • Els membres de l’organització assumeixin el repte de la innovació com una tasca permanent i ininterrompuda.

  • L’empresa focalitzi el seu quefer en la generació d’innovacions per introduir o comercialitzar en el mercat.

  • Els membres de l’organització despleguin esforços significatius en procura d’aconseguir majors i millors innovacions que la competència.

També és possible suggerir que per a les petites i mitjanes empreses analitzades, és fonamental crear i sostenir una cultura competitiva. Això implica que:

  • Els membres de l’organització orientin els seus esforços a el desenvolupament reeixit de les tasques que els han estat encomanades.

  • Els membres de l’organització despleguin els seus majors esforços per complir les metes assignades.

  • La creació de valor estratègic i econòmic sigui una adreça essencial per al quefer de l’empresa.

  • L’empresa i els seus membres apostin a ser reeixits i millors que la competència en el mercat.

Finalment, per aconseguir desenvolupar una cultura d’innovació i una cultura competitiva, és imprescindible emprar un estil de lideratge transformacional, el que implica que:

  • El líder comparteixi la missió i la visió amb els seus seguidors.

  • Els seguidors comparteixin i segueixin amb entusiasme els objectius de l’líder.

  • Els seguidors comparteixin i segueixin amb entusiasme la visió de llarg termini de l’líder.

  • Els seguidors acceptin amb entusiasme els desafiaments professionals que els planteja el líder.

  • Els seguidors comparteixin i acceptin amb entusiasme el paper que els correspon jugar en l’organització.

Futures contribucions i investigacions

A partir de la present investigació s’obren noves opcions de contribució a l’estat de l’art. En efecte, és possible investigar els graus de relació i interacció entre diferents tipus de cultures organitzatives, per avaluar l’impacte conjunt de la cultura sobre l’eficàcia de les petites i mitjanes empreses.

De la mateixa manera, resulta essencial analitzar com altres aspectes de l’equip d’alta direcció, com ara la seva diversitat demogràfica, la seva diversitat funcional, la seva diversitat de coneixements, i la seva congruència de valors impacten sobre la cultura organitzativa.

Ampliar la investigació a altres països, o comparar els resultats entre diferents tipus de mida d’empreses, o entre empreses de països desenvolupats i països emergents és una alternativa de recerca o contribució futura.

Finalment, seria desitjable avaluar com de consistents són les conclusions obtingudes en altres tipus d’institucions, com ara les organitzacions sense ànim de lucre.

Bibliografia citada

1. Alvesson, Mats (1990). On the Popularity of Organizational Culture. Acta Sociològica, 1: 31 49.

2. Bass, Bernard (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York, The Free Press.

3. Bass, Bernard (1990). From transactional to TRANSFORMATIONAL leadership: Learning de compartir the vision. Organizational Dynamics, 8: 19-31.

4. Bass, Bernard; Avolio, Bruce (1993). TRANSFORMATIONAL Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly, 17 (1): 112 17.

5. Benevene, Paula; Cortini, Michela (2010). Interacció between structural capital and human capital in Italian NPOs: Leadership, organizational culture and human resource management. Journal of Intellectual Capital, 11 (2): 123-139.

6. Brown, Andrew (1992). Organizational Culture: The Key to Effective Leadership and Organizational Development. Leadership and Organizational Development Journal, 13 (2): 6 mar.

7. Bycio, Peter; Hackett, Rick; Allen, JS (1995). Further assessmentsof Bass s (1985) conceptualization of transactional and TRANSFORMATIONAL leadership. Journal of Applied Psychology. 80: 468-478.

8. Chakravarthy, Balaji (1986). Measuring strategic performance. Strategic Management Journal, 7 (5): 437.458.

9. Chiavenato, Idalberto (2001). Administració. Procés Administratiu. Editorial Mc-Graw Hill.

10. Chiavenato, Idalberto (2004). Introducció a la Teoria General de l’Administració. Editorial Mc-Graw Hill.

11. Conant, Jeffrey; Mokwa, Michael; Varadarajan, Rajan (1990). Strategic Types, Distinctive Màrqueting Competències and Organizational Performance: A Multiple Measures Study. Strategic Management Journal. 11: 365 83.

12. Denison, Daniel (1990). Corporate Culture and Organisational Effectiveness. New York, Wiley.

13.