KPIs de RH i Quadre de Comandament d’Estratègia de Talent

Trobi l’anàlisi detallada de les millors KPIs per a RH, incloent les mètriques de contractació, retenció i ROI. Aprendre com descriure i executar l’estratègia de talent amb un Quadre de Comandament Integral per a RH.

Part 1. KPIs de contractació de RH
contractació de RH

Conegui les mètriques utilitzades per enfocar el procés de contractació . Llegir més >

Part 2. KPIs de retenció de RH a Retenció de RH

Aprendre com mesurar el compromís dels empleats i mantenir els de millor rendiment. Llegir més >

Part 3. KPIs de Finances per a RH a Finances per a RH

Calcular la ROI per talent i trobi un model de compensació que funcioni . Llegir més >

Part 4. Estratègia de Talent

Estratègia de RH

Quines són les prioritats estratègiques de RH i el servei de ajuda compartit per RH? Llegir més >

Part 5. Quadre de Comandament per a RH

Quadre de Comandament Integral per a RH

Trobi un exemple de Quadre de Comandament Integral per a RH. Llegir més >

Mapa Estratègic de el Quadre de Comandament Integral per a RH

Quadre de Comandament Integral per a RH

Fes-amb un pla gratuït per obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs quadre de comandament Integral per a RH.

Els 5 KPIs principals per a administració de talents

Començar sent petits és una bona idea quan es necessita mesurar el rendiment. Abans, parlem de 6 KPIs essencials per a qualsevol organització. Què passa amb el departament de RH? Quins són els KPIs més importants per fer un seguiment?

Aquí està el meu top 5:

  1. Índex d’eficiència de contractació: Temps de contractació, dies, taxa de rendiment , el nombre d’entrevistes per contractació
  2. % de noves contractacions que completen el període de prova: per validar si el pressupost de contractació es va gastar de manera adequada
  3. Mètriques de capacitació: per assegurar que el seu personal estigui capacitat de manera efectiva
  4. Índex de compromís: Com a indicador de resultat per habilitats de gestió i indicador d’actuació per a ocupo futur
  5. Rotació dels millors empleats,%: per assegurar que la seva empresa sigui un imant de talents

Contractació de RH

Contractació de RH

contractació de RH

La trajectòria d’un talent en una organització comença amb el procés de contractació. Aquí hi ha les mètriques més populars per fer seguiment:

  • Taxa de rendiment: Ajuda a rastrejar l’eficiència de el procés de contractació
  • Temps de contractació: Ajuda a concentrar-se en el nombre adequat d’entrevistes ia organitzar-les de la millor manera
  • Cost de contractar: Ajuda a assegurar que la contractació sigui econòmicament eficient

Anem a discutir aquests indicadors en detall.

taxa de rendiment

la taxa de rendiment en RH mostra el percentatge de candidats dins de les diferents fonts de reclutament que van ser seleccionats per a la següent etapa en un procés de contractació. Permet que RH i el director executiu centrin l’estratègia de reclutament en arribar als candidats correctes a un cost menor.

  • Taxa de rendiment,% = (Nombre de prospectes de el mètode de reclutament / Nombre d’ candidats invitats a l’entrevista) x 100%.

En poques paraules, la taxa de rendiment mostra l’eficiència d’un mètode de reclutament específic.

Exemple d’l’ús de la taxa de rendiment en RH

Una empresa va publicar informació sobre noves posicions disponibles a la secció de treball d’una comunitat professional a LinkedIn. Durant dues setmanes, 200 visitants van seguir l’enllaç proporcionat, vuit d’ells van completar el formulari de contacte i dos van ser seleccionats per a una entrevista.Tasa de rendiment: (2/8) x 100% = 25%

la companyia va utilitzar anuncis en línia per promoure la nova posició.El cost mitjà per clic va ser de $ 1,20 i la companyia va rebre 154 clics; el cost total de la campanya va ser de $ 200. El 20% dels visitants (30 candidats) van completar un formulari de contacte i enviar les seves Fulles de Vida. Entre aquests fulls de vida, a 12 persones van ser convidades a una entrevista.Tasa de rendiment: (12/30) x 100% = 40%

Taxa de Rendiment i Cost

La taxa de rendiment per al segon cas és més alta, però també hem de tenir en compte el cost.

en el segon cas, el cost d’aconseguir 12 candidats per entrevistar va ser de $ 200 , mentre que en el primer cas, el cost directe va ser zero.

l’índex de rendiment no ens diu res en un cas de nombres petits

Si vostè tracta amb un petit nombre de candidats, llavors l’índex de rendiment no ens proporcionarà informació.

Exemple:

  • Tres visitants van veure el primer anunci, un va omplir el formulari, l’índex de rendiment és de l’33 %.
  • Quatre visitants van veure el segon anunci, dos d’ells van omplir el formulari, l’índex de rendiment és de l’50%.

En aquest cas el factor d’error en la taxa de rendiment és massa alt; no podem prendre cap decisió sobre quin mètode és millor.

Construint una piràmide de rendiment

A l’conéixer la taxa de rendiment en diferents nivells, podem construir una piràmide de rendiment.

per exemple, vam planejar obrir quatre posicions per a desenvolupadors de programari.

  • Sabem que la taxa d’entrevistes necessàries per contractar és de l’30%, de manera que necessitem aproximadament 14 entrevistes.
  • La taxa de candidats per a entrevista és de l’20% per al mètode seleccionat, de manera que necessitem aproximadament 70 prospectes d’aquesta font.

Temps per Contractar

el temps necessari per a contractar pot ser un bon indicador de l’procés de contractació de RH, però hauria de ser més important, la forma en què els gerents de talent gasten el seu pressupost de temps que el temps en si.

  • D’una banda, se suposa que el temps de contractació mostra què tan ràpid RH pot processar els prospectes, convertir-los en entrevistes i després en contractacions. En aquest cas, és un indicador de resultat per a RH amb optimització “més ràpid = millor”.
  • D’altra banda, podria indicar què tan acuradament la companyia examina els nous talents. En aquest cas, és l’indicador d’actuació per a l’exercici futur dels empleats.

Temps per contractar vs. Qualitat de la contractació

Què és més important, el temps emprat per contractar o la qualitat de les noves contractacions? Comencem amb l’indicador de temps de contractació. D’acord amb l’Enquesta estàndard de Reclutament, el 53% dels executius, fan seguiment a el “Temps per contractar”.

Bàsicament, se suposa que l’acompliment dels especialistes en RH s’estima per la rapidesa amb que s’omplen les posicions disponibles. La velocitat és important, però aquest indicador és fàcil d’usar, i hauria d’estar equilibrat amb uns pocs indicadors de qualitat.

L’objectiu estratègic en aquest cas pot semblar:

  • Omplir posicions amb talents d’alt rendiment

L’indicador d’actuació en aquest cas serà:

  • Temps per contractar

els indicadors de resultat (els que validen la qualitat de la nova contractació) són:

  • Rendiment de noves contractacions (segons el mesurament efectuat després d’1 any i 3 anys)
  • % de noves contractacions que completen el període de prova
  • % de noves contractacions que estan vigents després d’1 any

Parlem més sobre la part d’actuació de la meta estratègica “Ocupar els llocs amb talents d’alt rendiment”. El temps de contractació és òbviament un factor important, però no és el principal. Prediu què tan ràpid l’organització filtrarà els nous talents (un bon punt de partida), però és un mal indicador de la qualitat futura de les noves contractacions.

En aquest cas, hem d’analitzar més a fons com els gerents de talent gasten el seu pressupost de temps.

Factors d’actuació en la qualitat de la contractació

Discutim el nombre d’entrevistes com a indicador d’actuació per a l’exercici futur de les noves contractacions.

què escala de mesura podem usar per al nombre d’entrevistes?

  • Crec que el valor mínim per aquest indicador hauria de ser al menys una entrevista.
  • Què passa amb el valor màxim? Bé, hi ha organitzacions que realitzen set entrevistes, així que utilitzem set com a nombre màxim d’entrevistes.

Què significa la mitjana d’or per al nombre d’entrevistes?

Segons Todd Carlisle, director de personal de Google, després de la quarta entrevista “la puntuació mitjana de l’candidat convergiria en la seva puntuació final”.

Jo marcaria la zona verda per a aquest indicador entre dos i quatre entrevistes:

  • A l’fer menys de dues entrevistes, augmentem els riscos de contractacions incorrectes perquè els encarregats de prendre decisions no tenen prou informació.
  • A l’realitzar més de quatre entrevistes, augmentem el risc de contractacions incorrectes perquè els excel·lents candidats podrien simplement no sobreviure a el procés de contractació.

Una bona estratègia podria ser reemplaçar les entrevistes formals amb trucades telefòniques o reunions d’esmorzar menys formals.

Quadre de comandament de RH amb mètriques clau

Quadre de comandament de RH amb mètriques clau

a

Quadre de Comandament Integral per a RH

Fes-amb un pla gratuït per obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs Quadre de Comandament Integral per a RH.

Cost de contractació

La mètrica cost de contractació, resumeix tots els costos associats amb el reclutament. Típicament, aquests costos es divideixen en:

  • interns i
  • externs

Els costos interns són:

  • Salari per RH
  • Bonificacions per referència d’empleats
  • Costos de reubicació
  • Costos de capacitació
  • Costos d’eines ( llicència de programari, espai d’oficina)

Els costos externs són:

  • Servei de comprovació d’antecedents / reclutament / agència
  • costos de publicitat
  • Cost dels esdeveniments (fires de carreres, presència al campus, etc.).

La forma més popular d’aquesta mètrica és:

  • Cost per contractació = la suma dels costos de reclutament (interns i externs) / Nombre total de noves contractacions

Quina és l’aplicació d’aquesta mètrica?

  • Planificació de l’pressupost de RH

Òbviament, si el seu objectiu és centrar-se en la qualitat de les contractacions, vostè ha de consultar altres mètriques presenta des en aquest article. No hi ha cap mal en saber quant costen les coses per a la seva organització, però com ho va esmentar el Dr. John Sullivan en el seu article, “el cost per contractació és una mètrica malvada, ja que calcular-li resta temps i recursos al mesurament de la qualitat de les contractacions “.

Retenció de RH

Retenció de RH

Retenció de RH

en aquesta part de l’article, ens centrarem en els KPIs relacionats amb la gestió eficaç de l’talent.

  • Mètriques de capacitació: Aprendre com realitzar un seguiment als esforços d’aprenentatge i desenvolupament professional.
  • seguiment d’habilitats socials: Aprendre com fer el seguiment a alguna cosa intangible com el lideratge.
  • Índex de compromís: Els empleats compromesos són el factor principal d’un major rendiment de l’empresa, aprengui com mesurar-los i millorar-los.
  • Taxa de rotació: Comprendre l a taxa de rotació, calculi la rotació entre els de millor acompliment.

Hora de Capacitació

“Què passa si els entrenem i ells es van?” …

Què passa si no ho fem i es queden?

La capacitació i el desenvolupament professional són factors clau per preparar la seva organització per als desafiaments actuals i futurs. Com quantificar i mesurar les iniciatives de capacitació a l’empresa?

Costos d’Entrenament

Anem a començar amb els costos. Un error típic a l’realitzar seguiment als costos de capacitació és limitar únicament a la capacitació per incorporació. La millor pràctica és fer un seguiment de tots dos:

  • Costos de capacitació per a noves contractacions
  • Costos de desenvolupament professional per a empleats existents

Taxa de penetració de la capacitació

Una altra important mètrica orientada a l’procés mostra el percentatge d’empleats capacitats:

  • Taxa de penetració de la capacitació,%

la baixa taxa de penetració podria ser indicació d’un dels següents problemes:

  • No hi ha alineació entre la capacitació i els objectius de la companyia
  • format de capacitació inapropiat: ubicació / cronograma incorrecte, problema de participació en iniciatives d’aprenentatge electrònic
  • Patrocini insuficient dels alts directius

Temps per completar la capacitació

Quant de temps es triga a completar una capacitació?

  • temps per completar la capacitació, hores

Està altre indicador orientat a l’pr océs.Es relaciona amb el cost de la capacitació i podria ser un bon indicador de l’eficiència del programa de capacitació.

Mètrica d’efectivitat de la capacitació

Podem nomenar altres mètriques relacionades amb el procés , però aquestes mètriques no tindran gaire sentit fins que trobem les mètriques de resultat adequades per a la capacitació que proporcionaran comentaris oportuns sobre els nostres esforços de capacitació.

Com trobar aquestes mètriques d’efectivitat? un model de nivells de Kirkpatrick és molt útil per a aquest desafiament. Hem analitzat aquest model i la seva aplicació a l’efectivitat de la capacitació de KPIs a l’article anterior. Aquest és un resum executiu.

L’efectivitat de la capacitació es pot mesurar en quatre nivells:

  • Reacció immediata: Què tan bé van acceptar els empleats la capacitació des de l’aspecte emocional. Això és el que els organitzadors de la conferència solen mesurar quan sol·liciten comentaris posteriors a una xerrada.
  • Resultats de l’aprenentatge: Una estimació de la informació que va ser assimilada pels participants. Això és el que RH mesura, usant proves posteriors a la capacitació.
  • Comportament: L’impacte tangible de la capacitació en el comportament de l’empleat, per exemple, si el seu equip va implementar les idees apreses.
  • Impacte: Si bé el canvi en el comportament és un bon punt de partida, hem d’assegurar que aquest canvi es tradueixi en una millora de l’rendiment empresarial.

En l’article esmentat, trobareu més idees sobre com trobar les mètriques per a aquest model de quatre nivells. Un altre tema interessant és com aplicar aquest enfocament per mesurar la capacitació en habilitats interpersonals – Això ho analitzarem a continuació.

Mesurar Habilitats Interpersonals

Analitzem com es pot quantificar i mesurar l’efectivitat de la capacitació en habilitats interpersonals com, per exemple, capacitació en lideratge.

Suggereixo començar amb un enfocament clàssic, obtenir retroalimentació de les persones involucrades. Un tipus de retroalimentació de 360 graus.

Aquesta és la forma més senzilla d’obtenir una estimació aproximada de com va resultar la capacitació:

  • Podem preguntar-li a l’entrenador
  • Podem preguntar als alumnes
  • Podem preguntar al seu cap

Present seves respostes en alguna escala, calculi una mitjana, i obtingui un valor. L’estimació serà subjectiva i òbviament esbiaixada, però al menys tenim algun punt de partida.

Capacitació en Habilitats Interpersonals – Quantificar els Objectius de la capacitació

Com obtenir resultats de mesurament més realistes ?

Necessitem obtenir un millor enteniment sobre la capacitació de líders. Necessitem entendre com se suposa que aquest ajudi amb els objectius actuals de l’organització.

Vostè va pagar per aquesta capacitació de lideratge i se suposa que hi ha una raó tangible darrere d’aquesta decisió. Intenta trobar i aïllar aquesta raó. Per exemple, la seva taxa de rotació és massa alta en comparació amb la mitjana de la indústria, o hi ha massa conflictes interns. Bé, aquí tens la seva KPI, quantifiqui aquests factors per trobar l’indicador de resultat per al lideratge.

Com hem discutit en el capítol Càlcul de l’ROI per talent, probablement vostè no trobarà el valor en dòlars per a la capacitació de lideratge, però a el menys vostè quantificarà el valor creat per a la seva organització en els clients interns.

Entrenament d’Habilitats Interpersonals – Mètriques d’Actuació

Aquests eren indicadors de resultat. Què passa amb els d’actuació?

Com podem predir l’èxit de la capacitació? Bé, depèn de la capacitació; aquí són les meves tres factors d’èxit favorits:

  • Motivació inherent als participants
  • Alineació entre els temes de capacitació i els desafiaments empresarials
  • Patrocini i suport dels alts directius

Vol vostè KPIs bons? La meva recomanació és: “Feu alguna cosa mesurable!” En el següent exemple, explico el que vull dir.

KPIs de compromís

La participació dels empleats és un dels factors d’actuació de l’rendiment d’un empleat. Per tant, el alt compromís dels empleats porta a l’èxit general de l’organització.

Què NO és compromís de l’empleat?

Abans de discutir el compromís dels empleats, m’agradaria aclarir què NO encaixa en el concepte de compromís. Encara que els conceptes a vegades se superposen, el compromís dels empleats no és:

  • satisfacció de l’empleat
  • motivació de l’empleat
  • felicitat de l’empleat

Què és Compromís de l’empleat?

En primer lloc, és un sentiment, com l’amor.I no podem quantificar els sentiments; el que podem quantificar és la percepció dels sentiments. Per exemple, utilitzant “preguntes de poder” que serveixen com a indicadors de l’grau de sentiment examinat.

Fins i tot podem crear una escala per mesurar el compromís dels treballadors des dels que estan “completament absorts en el seu treball” fins aquells que estan “danyant activament l’organització”

Quantificació de l’compromís dels empleats: índex Q12

Un dels enfocaments reconeguts per quantificar el compromís dels empleats és l’índex Gallup Q12.

Gallup publica regularment la “Situació global en el lloc de treball” on, entre altres dades, es presenta l’índex de compromís dels empleats de tot el món. Des 2014, aquest informe diu que “només el 15% dels treballadors a tot el món estan compromesos amb el seu treball “.

Què tan útil és aquest índex?

el valor absolut (15%) probablement sigui útil només per a finalitats d’avaluació comparativa, per exemple, fer un seguiment anual de com els empleats de diferents pa ISES responen a el mateix conjunt de preguntes.

Si no està recopilant estadístiques, suposo que el seu interès està en mesurar i millorar el compromís dels empleats. Si aquest és el cas, li recomano fer una ullada a la mateixa llista de preguntes Q12 i tractar d’aplicar-la a la realitat de negocis de la seva organització.

Aquí hi ha les preguntes de l’Índex Q12 de Gallup, tractem de quantificar-les.

Preguntes Q12 Idees per a quantificar
1. Sap el que s’espera de vostè en el treball? Podem quantificar la pregunta en si mateixa com:

  • Mètrica: “% de tasques que tenien un requisit clar i ambigu”.

el pla de millora pot ser tan simple com crear un document de “requisits de el paper” i revisar-lo per obtenir un llenguatge clar i informació actualitzada.

per a alguns rols, un bon mapa estratègic podria ser una solució.

2. Té els materials i equips necessaris per funcionar correctament?
  • Mètrica: Disponibilitat d’eines i materials.

Més enllà de les idees òbvies, pensi en llicències de programari, eines internes que alliberen els empleats de les tasques rutinàries.

3. A la feina, té vostè l’oportunitat de fer el que millor fas cada dia? És difícil dir com diferents empleats entenen aquesta pregunta. La meva percepció personal és un equilibri entre les tasques que requereixen la meva experiència (com escriure aquest article) i les tasques que considero un mal necessari (com omplir formularis administratius).

  • Mètrica: proporció de tasques rutinàries / amb destresa
4. En els últims set dies, ha rebut reconeixement o elogi per fer una bona feina?
  • Mètrica: freqüència de reconeixements

Com es podrà vostè imaginar, un correu electrònic rutinari de “agraïment” cada set dies no funcionarà.

Una de les millors idees pràctiques és dividir les tasques grans en parts més petites i tangibles perquè tant l’empleat com el gerent tinguin un millor control sobre el seu progrés i, per tant, hagin raons més específiques per elogiar una bona feina.

5. El seu supervisor o algú a la feina es preocupa per vostè com a persona? L’aspecte de “preocupació” és probablement un indicador de resultat de el clima general de la companyia.

  • Mètrica: índex d’enfocament personal
6. Hi ha algú a la feina que fomenti el seu desenvolupament?
  • Mètrica: nombre d’oportunitats de desenvolupament discutides
7. A la feina, ¿seves opinions semblen comptar? En el context d’aquesta pregunta, estic pensant en el sistema d’innovació que hem analitzat anteriorment.

La mètrica que vostè podria estar buscant en aquest cas es troba en el quadre de comandament d’Innovació:

  • Mètrica: Idea per a una taxa de discussió sistemàtica,%
8. ¿La missió / propòsit de la seva empresa li fa sentir que el seu treball és important? expressaria aquesta pregunta de maneres més específiques:

  • Sap vostè quina és la missió de l’empresa?
  • Entén exactament quina és la missió de l’empresa?
  • Entén com exactament la missió és rellevant per al que vostè fa?

En l’article sobre cascada, discutim com establir objectius en cascada en els diferents nivells de l’organització. La missió (com un objectiu de nivell superior) ha de ser en cascada i explicada en diferents nivells d’una manera similar.

  • Mètrica: consciència i comprensió de la missió,%
9.Els seus empleats (companys de treball) estan compromesos a fer una feina de qualitat? Una cultura de mesurament adequada és una de les formes d’abordar aquest desafiament.

  • Mètrica:% d’objectius amb mètrica de resultat / actuació

El quadre de comandament de qualitat en si mateix també funcionarà com una eina poderosa.

10. Té vostè un millor amic a la feina? No estic segur, si / com això hauria de quantificar-se en el quadre de comandament empresarial. Si vostè té algunes idees, no dubti en compartir-les en els comentaris.
11. En els últims sis mesos, algú a la feina li va parlar sobre el seu progrés? Similar a la pregunta 4, però aquesta vegada estem veient una escala de temps més gran.
12. En l’últim any, ha tingut oportunitats d’aprendre i créixer?
  • Mètrica: nombre d’oportunitats d’aprenentatge i creixement en l’últim any

l’Gallup Q12 és un bon punt de partida per a l’índex de compromís del seu empleat , però no vol dir que hagi de copiar-lo. Jo recomanaria començar a revisar les preguntes des del punt de vista de la seva organització.

Moral de l’Empleat

Què passa amb la moral dels empleats? En què es diferencia de l’compromís? Podem quantificar la moral?

Sovint, els termes “moral” i “compromís” s’usen indistintament. Al meu entendre, no són el mateix:

Penseu en la moral dels empleats ( “felicitat” i similars) com un factor d’actuació de l’compromís de els empleats.

la moral o la felicitat són sentiments que contribueixen a el compromís de l’empleat, però la connexió no és directa. Els empleats feliços no són necessàriament els més compromesos.

Com quantificar i mesurar la moral? El millor camí – pregunti als seus empleats. Faci-ho a la manera d’una enquesta senzilla, utilitzeu una aplicació per a telèfons intel·ligents, utilitzeu un giny de “estat d’ànim” per a la gestió del seu projecte o simplement miri al seu voltant i faci el que la majoria dels éssers humans fan de forma natural, reconèixer el comportament i el llenguatge corporal de les persones que els envolten.

Per a alguns exemples més pràctics, miri als estrategs militars. Un exemple clàssic, en aquest cas, és Von Clausewitz, que va destacar la importància dels factors de la moral.

Taxa de Rotació

L’alta taxa de rotació es percep tradicionalment com una cosa negatiu. Bé, no sempre és el cas. Vegem quins indicadors de rotació es necessiten en el panell de rendiment.

Com calcular la rotació?

Com calcular la rotació?

la fórmula de rotació és:

  • rotació,% = ( (Nombre d’empleats que van deixar l’empresa durant el període) / (Nombre mitjà d’empleats per al període)) * 100%

On

  • Nombre mitjà d’empleats per al període = ((Nombre d’empleats a l’inici de el període) + (Nombre d’empleats a la fi de el període)) / 2

per exemple:

  • A principis d’any, una empresa té 51 treballadors;
  • A la fi de l’any, la companyia té 54 empleats;
  • Durant l’any, 12 empleats van abandonar l’empresa
  • rotació,% = 12 / 52,5 = 22%

És alta la taxa de rotació negativa? Una resposta curta és:

  • Si el seu empleat d’alt rendiment va deixar la seva empresa, llavors és negativa.

Si va reemplaçar a algú amb baix rendiment per “sang nova “, l’alta rotació donarà com a resultat un canvi positiu en la seva organització.

Una simple conclusió:

  • en lloc de rastrejar la” taxa de rotació “, rastrejar la “taxa de rotació d’alt rendiment”.

Permeteu-me il·lustrar aquesta idea prenent com a exemple l’empresa Apple. Mentre Apple sigui considerat un lloc “genial” per treballar, aquesta empresa prefereix invertir més en contractació i capacitació que en mantenir una rotació baixa.

Consulti les últimes dades de Pay Scale. Quan jo vaig verificar la llista, “Eastman Kodak Company” va ocupar el primer lloc amb una antiguitat mitjana d’empleat de 20 anys, mentre que la mitjana d’Apple va ser de 2,3 anys.

Apple funciona com un filtre i imant de talents, mantenint una baixa rotació per a personal d’alt rendiment i una alta rotació per a persones de rendiment baix.

en lloc d’utilitzar una taxa de rotació simple, suggereixo centrar-se en una taxa de rotació d’empleats d’alt rendiment.Aquí està la fórmula:

  • Rotació d’empleats d’alt rendiment,% = ((Nombre d’empleats d’alt rendiment que van deixar l’empresa durant el període) / (Nombre mitjà d’empleats de el període)) * 100% < / li >

Hora relacionades:

  • Durada mitjana de l’ocupació = Suma de totes les permanències / Nombre d’FTE

Finances per a RH

Finances per a RH

Finances per a RH

Les idees i els resultats de RH presentats en la sala de juntes sempre es qüestionen des del punt de vista financer. Aquí hi ha algunes mètriques relacionades amb les finances que donaran suport els arguments dels gerents de talent.

Ingressos per Empleat

El millor d’aquest KPI és que un pot trobar ingressos i dades d’empleats en línia. Per exemple, busqui el “rànquing anual de les empreses privades de més ràpid creixement” en Inc.com o usi Hoovers. Una vegada que tingui un nombre, pot comparar-lo amb les seves dades.

Per definició, l’ingrés per empleat es calcula com:

  • Ingressos per empleat = (Ingressos totals / nombre d’empleats FTE) x 100

el nombre d’empleats pot variar durant el període de l’informe, de manera que les empreses prenen un valor mitjà. A més, si una companyia té empleats de mig temps, llavors per aquesta fórmula, cal fer servir FTE (equivalent d’empleat de temps complet).

Té sentit comparar els ingressos per empleat amb la mitjana de la indústria per tenir un altre punt de vista sobre l’eficiència de l’empresa.

Què significa l’ingrés per empleat?

No esperi massa d’aquest indicador. En el món de les tecnologies disruptives, aquests números poden ser enganyosos.

Prenguem com a exemple els ingressos d’Apple. Amb $ 2.130.000 per FTE comparat amb una mitjana de $ 0.470.000 per FTE, Apple es veu una mica “escàs” de personal. Haurien ells invertir immediatament aquesta situació i contractar més empleats? Ho dubto.

Tot i així, aquesta mètrica permet obtenir una estimació aproximada de com es compara una empresa amb altres.

Càlcul de l’ROI per Talent

Una sèrie de bons indicadors de ROI podrien donar credibilitat a l’especialista en recursos humans a la sala de juntes. Vegem si el retorn d’inversió (ROI) té sentit en l’àrea de gestió de talent.

Una fórmula general de retorn d’inversió (ROI) és simple:

  • ROI (%) = (Benefici net / Inversió) * 100

a l’aplicar-lo a RH, ens enfrontem a dos reptes. Necessitem calcular:

  1. La part de “Inversió” i
  2. La part “Benefici”

Quant a la part d’inversió , el seu càlcul és relativament fàcil; hem de resumir els costos associats amb un empleat:

  • Cost de contractació
  • Cost de la capacitació
  • Costos d’espai de treball i equip
  • Cost d’administració
  • Compensació: salari + beneficis

El principal repte és amb la part de rendibilitat. El seu valor en dòlars es pot quantificar per a aquells que treballen en vendes, però per altres empleats, no té gaire sentit:

  • Calcular el valor exacte en dòlars d’un especialista en servei a client o un enginyer de programari no sembla una tasca realista.

en aquest cas, suggeriria canviar l’enfocament d’un valor en dòlars a alguna cosa que sigui més fàcil de quantificar però que encara sigui rellevant per al rendiment final:

  • Valor creat per l’empleat per als clients

Prenguem com a exemple el servei a client. Com pot quantificar el valor creat per a un client? Podem començar amb mètriques bàsiques com:

  • Resposta oportuna (als clients els agraden les respostes ràpides)
  • Taxa de problemes que es repeteixen (els clients aprecien les solucions que funcionen )

O podem quantificar una mica menys tangible:

  • % de clients impressionats
  • Nivell de confiança bestiar
  • Gran experiència proporcionada

Si vostè està buscant alguns bons exemples de com impressionar als clients, consulteu el llibre “Raving Fans!” .

Crec que la idea de calcular el ROI utilitzant el valor de client en lloc de valor en dòlars és clara ara.

Què passa amb aquells que no fan amb els clients, com per exemple, la unitat de TI? en realitat, ells també tracten amb clients, però si és el cas, hem de pensar en el valor que creen per als clients interns.

Recompensa i Compensació de RH

Les mètriques de recompensa i compensació són el tema més discutible en el domini de RH. Discutim si / com s’hauria vincular la recompensa als KPIs.

He compartit el meu punt de vista sobre aquest tema en l’article Millors pràctiques de KPIs de compensació i recompensa.

Trieu la forma i els KPIs del programa de recompenses

Trieu la forma i els KPIs del programa de recompenses

trobareu un resum executiu a continuació. Si té curiositat sobre els arguments subjacents, li recomanaria consultar l’article original.

  • No hi ha una “talla única per a tots” en el que té a veure amb recompenses. Parlem de al menys quatre nivells, el nivell depèn de la geografia i el tipus de negoci.
  • Vincular la recompensa als KPIs de rendiment és generalment una mala idea. Els funcionaris més destacats es sentiran pressionats pels objectius i probablement s’aniran; els de baix rendiment començaran a buscar formes de jugar amb el sistema (i les trobaran)
  • Pagar un salari just
  • Passar de recompensar les persones a recompensar tota la companyia
  • Evitar les recompenses en efectiu, l’estoc comprat funciona millor

Estratègia de RH

Estratègia de RH

Estratègia de RH

Resoldre els desafiaments de la gestió de talent no és només fer un seguiment d’alguns KPIs. S’ha d’entendre d’on vénen aquests desafiaments i com abordar-los. En aquest capítol, discutirem possibles estratègies per a RH i com formular-les utilitzant l’Esquema de Quadre de Comandament Integral.

Servei Compartit de RH

El servei compartit de RH és una de les formes populars que utilitzen les organitzacions per optimitzar els costos de la gestió de l’talent. La transició a aquest model sembla un pas lògic per estalviar en escala. A el mateix temps, les noves preguntes relacionades amb la qualitat de l’servei prestat i la satisfacció interna de el client adquireixen més importància. En el context de l’optimització de costos, discutim desafiaments similars en l’article KPIs d’aprovisionament.

Canvi de cultura amb KPIs per als serveis Compartits de RH (SSC)

Canvi de cultura amb KPIs per als serveis Compartits de RH (SSC)

Convidem a Kazim Ladimeji, el director de https://thecareercafe.co.uk a compartir la seva experiència sobre el tema:

La majoria de vostès estaran familiaritzats amb el model de el Centre de Serveis Compartits de RH (HR SSC), que opera juntament amb els Centres d’Excel·lència de RH especialitzats i socis Comercials Estratègics de RH. La idea és que el HR SSC actuï com un centre d’atenció a client de primera / segona línia per al personal, alliberant temps per als especialistes en RH en els centres d’excel·lència, i ajuda als socis comercials de RH a oferir intervencions estratègiques i valuoses de RH per a les unitats de negocis individuals.

el model de Servei Compartit de RH s’ha tornat cada vegada més popular, i les estimacions actuals suggereixen que el 75% de Fortune 500 utilitza algun tipus de model de servei compartit.

tot i que els serveis compartits de RH s’estan convertint en la norma entre les multinacionals i les organitzacions de l’ sector públic, no hem donar-los per fet, ja que no poden considerar d’èxit rotund. Per exemple, aquest document de el Grup Hacket, citant la recent investigació de SHRM suggereix que pot ser massa aviat per una felicitació de copet a l’esquena, ja que si bé la reducció de costos és innegable, els nivells de servei a el client en HR SSC deixen molt a desitjar.

l’estudi va trobar que les mètriques per avaluar la satisfacció de client / usuari no estaven realment presents en la majoria de quadres de comandament de negocis, el que vol dir que la satisfacció de el client no era al radar de la majoria de les empreses.

KPIs per HR SSC

Suggerim que les empreses centrin els seus quadres de comandament en els KPIs de economia d’escala i qualitat.

HR SSC KPIs d’Economia d’escala

  • Reduir els costos de contractació
  • Reduir el nombre d’administradors de RH per cap
  • Reduir el temps dedicat a l’administració de RH
  • temps de maneig de casos

KPIs de ca litat per HR SSC

  • Temps emprat en la capacitació de personal de HR SSC
  • Satisfacció dels empleats amb el maneig de casos
  • Reducció de la rotació d’empleats

Prioritats Estratègiques per a RH

A l’formular l’estratègia de RH seguint l’enfocament de Quadre de Comandament Integral, hem d’entendre quins són els desafiaments que hem d’enfrontar.

Convidem a Kazim Ladimeji, director de https://thecareercafe.co.uk a compartir la seva experiència sobre el tema.

Aleksey: Quines són les tendències clau que els especialistes en talents han de tenir en compte avui?

Kazim: El món dels negocis està tenint de lidiar amb canvis a un ritme sense precedents, en gran part a causa de la revolució tecnològica moderna i la insaciable necessitat de els consumidors per una personalització massiva, innovació tecnològica i gratificació instantània.

Existeixen 9 tendències clau que afectaran l’entorn extern de recursos humans, i aquestes són:

  1. Explosió en tecnologia portable en el lloc de treball (Investigació d’IDC)
  2. Economia de salaris baixos, de manera que les persones tenen dos treballs (Economic Policy Institute)
  3. Estudis que mostren que els empleats comencen a valorar l’honestedat de l’ocupador per sobre de tot (Randstad)
  4. els nivells de compromís dels empleats segueixen sent mínims (Gallup)
  5. Augment de la tensió intergeneracional en el lloc de treball (Vital Smarts)
  6. Un moviment més ampli cap a ‘inclusió’ i no només cap a la diversitat (Diversitat global i estratègies de talent)
  7. Major dependència en la presa de decisions recolzada per dades (Bersin by Deloitte)
  8. Entrada en un període de 4 anys amb una rotació de personal molt alta / lleialtat baixa (Hi ha group)
  9. la demanda de talent continua excedint l’oferta (Manpower)

Aleksey: l’anàlisi FODA és una de les eines comercials que els gerents fan servir per ordenar els seus pensaments sobre possibles estratègies de millora. Discutim l’exemple de l’aplicació FODA en l’àrea de gestió de talents.

Kazim: Hi haurà moltes pressions externes actuant sobre el seu negoci i sobre la funció que exerceix RH, i hi ha moltes estratègies potencials que es poden adoptar per ajudar a enfrontar aquests reptes.

la millor manera de veure a través de la boira és realitzar una anàlisi FODA simple, com el que hem preparat a continuació, això l’ajudarà a decidir quines són les seves prioritats actuals de RH i l’enfocament del seu quadre de comandament integral.

Fortaleses
  • Es troba situat just a la banda d’un campus universitari.
  • És capaç d’atraure talents d’àrees específiques.
  • Programes de capacitació bastant bons en àrees específiques.
  • els gerents són bons per motivar el personal al complir els terminis mensuals.
  • Molt bona compensació i oferta de beneficis.
Oportunitats
  • Enfocar més en la ” inclusió “i en la diversitat per ampliar l’accés a l’talent.
  • L’explosió de la tecnologia portable en el lloc de treball crea oportunitats per utilitzar aplicacions mòbils per motivar el personal.
  • Feu un major ús de big data per millorar la presa de decisions.
Debilitats
  • Manca de confiança i respecte en l’administració .
  • Dificultats per atraure talent en àrees específiques.
  • Nivells de rotació d’empleats per sobre dels estàndards de la indústria.
  • Comandaments intermedis i, especialment, desconnectats.
Amenaces
  • la demanda de talent continua superant l’oferta.
  • Entrada en un període de 4 anys amb alta rotació de personal / molt baixa lleialtat.
  • els nivells de compromís dels empleats segueixen tocant fons.
  • Economia amb baixos salaris, de manera que les persones tenen dos treballs.
  • Explosió de tecnologia portable en el lloc de treball, el que crea problemes de privacitat.
  • Augment de la tensió intergeneracional en el lloc de treball.

Aleksey: Quins resultats de l’anàlisi FODA implementaria vostè en l’estratègia de RH?

Kazim: Per descomptat, vostè pot tenir les seves pròpies prioritats, però basant-se en l’anàlisi FODA anterior, han sorgit quatre prioritats clau en RH , que han de reflectir-se en el Quadre de Comandament Integral de RH si s’espera que aquest sigui rellevant.

  1. La necessitat dràstica d’actualitzar els programes de retenció a causa d’un proper període d’alta rotació de personal.
  2. Es requereix una nova estratègia d’atracció de talents, ja que l’escassetat de talents està empitjorant.
  3. Posar les dades i les estadístiques al cor de la presa de decisions de RH.
  4. Ampliar el grup de talents potencials per a la posició mitjançant una major ‘inclusió’.

Aleksey: Gràcies Kazim. Crec que els nostres lectors trobaran útils les tendències esmentades i un exemple de l’anàlisi FODA per RH en els seus quadres de comandament estratègics.

Un Exemple de Quadre de Comandament Integral per a RH

Quadre de Comandament Integral per a RH

Quadre de Comandament Integral per a RH

Ara, fem servir les observacions d’aquest article i construïm un Quadre de Comandament Integral per a RH.

Perspectiva de l’Client

Qui són els clients de RH? Altres unitats de negoci que necessiten bons especialistes per executar les seves estratègies. Què necessiten els clients de RH? Seguint les tendències discutides anteriorment, podem formular aquests dos objectius.

Objectius des de la perspectiva de client de Quadre de Comandament per a RH

Objectius des de la perspectiva de client de Quadre de Comandament per a RH

a

Quadre de Comandament Integral per a RH

Fes-amb un pla gratuït per obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs quadre de comandament Integral per a RH.

Objectiu 1. Millorar l’estratègia d’atracció de talents

Mesura amb mètriques de resultat:

  • Taxa de rendiment
  • Temps per contractar
  • Cost de contractació

l’acompliment d’actuació prové de l’objectiu “Millorar els programes de reclutament” des de la perspectiva interna.

objectiu 2 . Ampliar el grup de talents potencials

Mesura amb mètriques de r esultado:

  • Índex de compromís d’empleats,%
  • Rotació d’empleats d’alt rendiment,%

L’acompliment d’actuació prové de l’objectiu “Diversitat i inclusió” des de la perspectiva interna.

perspectiva dels processos interns

Com poden els especialistes en RH aconseguir aquestes metes internament?

Objectius des de la perspectiva interna de el quadre de comandament per a RH

Objectius des de la perspectiva interna de el quadre de comandament per a RH

a

Quadre de Comandament Integral per a RH

Fes-amb un pla gratuït per a obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs quadre de comandament Integral per a RH.

Objectiu 1: Millora dels programes de reclutament

mesura amb mètriques d’actuació:

  • % de contractacions per recomanació

M edició amb mètriques de resultat:

  • % de noves contractacions que completen el període de prova
  • % de noves contractacions que es troben actives després d’1 any
  • Rendiment de les noves contractacions (segons el mesurament després d’1 any i 3 anys)

Possibles iniciatives:

  • Enfocament en el reclutament per recomanació

Objectiu 2: Diversitat i inclusió

Mesura amb mètriques de resultat:

  • % de contractacions internacionals
  • altres mètriques de diversitat i inclusió (una mètrica específica es formula en funció de la dimensió de diversitat que es controla)

Possibles iniciatives:

    • Aprofiti les associacions professionals i els grups de xarxes

Aprendre més sobre l’articulació de l’estratègia de diversitat i inclusió

Perspectiva d’aprenentatge i creixement

On haurien de centrar els esfu ços d’aprenentatge de RH?

Objectius de la perspectiva d'aprenentatge de quadre de comandament per a RH

Objectius de la perspectiva d'aprenentatge de quadre de comandament per a RH

a

quadre de comandament Integral per a RH

Fes-amb un pla gratuït per obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs quadre de comandament Integral per a RH.

Objectiu 1: Formular nous principis de reclutament

Mesura amb mètriques de resultat:

  • Penetració de la capacitació per al reclutament de referits,%

Possibles iniciatives:

  • Investigar el perfil dels candidats que es necessiten
  • Programa de capacitació per al reclutament de referits

Objectiu 2: Comprendre la diversitat i la inclusió

Mesura amb mètriques d’actuació:

  • % de activitats de RH per informar sobre la diversitat

Mesura amb mètriques de resultat:

  • Coneixement de diversitat cultural,%

Possibles iniciatives:

  • Reformular la cultura de la companyia per donar suport a la diversitat i la inclusió
  • Aprendre a reclutar internacionalment

perspectiva Financera

Quins resultats financers pot esperar una organització després de l’execució reeixida d’aquesta estratègia?

Objectius de la perspectiva financera en el quadre de comandament per HR

Objectius de la perspectiva financera en el quadre de comandament per HR

a

Quadre de comandament Integral per a RH

Fes- amb un pla gratuït per obtenir accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, inclòs quadre de comandament Integral per a RH.

Objectiu 1: Els equips creen més valor a menor cost

Mesura amb mètriques de resultat:

  • Cost de contractació
  • Ingressos per empleat
  • ROI per donar valor a el client

Objectius de RH en cascada

Una bona estratègia és producte d’una discussió. Vostè pot usar la plantilla de el quadre de comandament per a RH d’aquest article com a punt de partida per a la seva pròpia discussió d’estratègia.

Assegureu-vos que els alts directius de diferents unitats de negocis contribueixin a aquesta discussió. Probablement, ells proposaran alguns grans objectius i KPIs que no s’esmenten en aquest article.

Finalment, els objectius de l’quadre de comandament de RH han de repercutir en l’estratègia general de l’organització.

Planificació estratègica curs gratuït

Aportacions

Aquí hi ha alguns pensaments finals:

  • Els KPIs més importants de RH són aquells que estan alineats amb la seva estratègia de RH.
  • Hem discutit moltes mètriques de talent en aquest article, però només fem servir unes poques en el quadre de comandament de l’estratègia final.
  • Formuleu la seva estratègia de RH per abordar les tendències emergents en la gestió de talent i després trobi els KPIs adequats per fer un seguiment del seu èxit.
CMI Des Plantilla Què segueix?

  • Plantilles de CMI. Fes-amb un pla gratuït de BSC Designer i tingui accés immediat a 28 plantilles de quadre de comandament, incloent el Quadre de Comandament Integral per a RH discutit en aquest article.
  • Tingueu domini d’habilitats. D’un cop d’ull a el video tutorial gratuït sobre el quadre de comandament integral. Domine les seves habilitats de planificació i execució d’estratègies.
  • Automatitzi. Aprendre què és el programari de Quadre de Comandament Integral i com pot facilitar-li la vida a l’automatitzar l’execució de l’estratègia, els KPIs i els mapes estratègics.

Més exemples de el Quadre de Comandament Integral

CMI i Indicadors per Servei a Client
8 passos per crear un mapa estratègic amb BSC Designer
KPIs de el panell de gestió corporativa

Traduït per Armando Garzón Penya

Referència

  1. ^ Resultats de l’enquesta estàndard de reclutament, 2013, NovoGroup
  2. ^ Amb posicions pendents per omplir, els ocupadors esperen la perfecció, Catherine Rampell, 2013. The New York Times
  3. ^ la Màquina de la Felicitat. Com Google es va convertir en un lloc excel·lent per treballar. Farhad Manjoo, 2013
  4. ^ Von Clausewitz sobre la guerra: Sis lliçons per al estrateg modern
  5. ^ Els empleats d’Apple tenen el viatge de la seva vida, Steve Denning, 2012, Forbes
  6. ^ ‘Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998
  7. ^ Centre de servei compartit – la 2a generació, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird
  8. ^ ¿Els serveis compartits poden proporcionar un servei de RH de qualitat? Katie Jacobs, 2014, HR Magazine
  9. ^ Salvant els Serveis Compartits, Robert J.Grossman, HR Magazine, 2010

Quant a Aleksey Savkin

CEO | orador | Autor

BSC Designer és el programari per CME, està ajudant a les empreses a formular millor les seves estratègies i fer que el procés d’execució d’estratègies sigui més tangible amb els KPIs .

Si prefereix rebre publicacions com aquestes per correu electrònic, registri al nostre butlletí de notícies.

Com els professionals de negocis fan servir BSC DESIGNER
mapa estratègic
Capturen els seus pensaments sobre estratègia en un mapa d’estratègia

KPIs
Rastregen els indicadors d’actuació i de resultat per calcular el rendiment

Iniciatives
comprometen als empleats en l’execució de l’estratègia

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *