Estilos de liderado, cultura organizativa e eficiencia: un estudo empírico en pequenas e medianas empresas

Estilos de liderado, cultura organizativa e eficiencia: un estudo empírico en pequenas e medianas empresas

Rodríguez , Emilio *

* Enxeñeiro comercial – Universidade de Tarapacá; MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN FINANCE – Universidade de Chile; Doutor en Xestión Empresarial – Universidade Complutense de Madrid. Profesor da Universidade de Tarapacá (Chile). Presidente da Comisión Nacional de Acreditación de Chile. Correo electrónico: [email protected]

Resumo

Nesta investigación está destinada a descubrir se os estilos de liderado teñen ou non inflúen na cultura organizativa. Posteriormente, conséguese para elucidar se a cultura organizativa impacta ou non na eficacia. Para este propósito traballamos nun estudo explicativo, usando unha mostra de 68 xestores superiores de pequenas e medianas empresas chilenas. Os resultados da investigación mostran que hai unha relación entre Leity e Estilos de Cultura Organizational, xa que o estilo de liderado explica o 46,2% da cultura da innovación eo 73,1% da cultura competitiva. Do mesmo xeito, hai unha relación entre a cultura e a eficacia organizativa, xa que na mostra a eficacia analizada é explicada nun 69,9% por cultura.

Palabras clave: estilos de liderado; Cultura organizativa; eficacia; pequenas e medianas empresas.

Estilos de liderado, cultura organizativa e eficacia: un estudo empírico en firmas pequenas e medianas

Resumo

Este estudo ten como obxectivo determinar se os estilos de liderado inflúen na organización organizativa Cultura Posteriormente, busca descubrir se a cultura organizativa impacta o desempeño organizativo, usando unha mostra de 68 mellores executivos de PEME en Chile. Os resultados da investigación mostran que existe unha relación entre estilos de liderado e a cultura organizativa; Neste contexto, o estilo de liderado explica o 46,2% da cultura innovadora e do 73,1% da cultura competitiva. Do mesmo xeito, tamén hai unha relación entre a cultura e a eficacia organizativa, xa que, na mostra analizada, o 69,9% da eficacia é explicada pola cultura.

Palabras clave: estilos de liderado, cultura organizativa, eficacia, pequenas e medianas empresas.

Recibido: 09-10-06 · Aceptado: 10-04-06

Introdución

No artigo está destinado a elucidar se os estilos de liderado teñen ou non inflúen na cultura organizativa e, posteriormente, foméntase a descubrir se a cultura impacta ou non a eficacia nunha mostra de pequeno e non Empresas medias. O campo da cultura organizativa e os estilos de liderado son dúas áreas da economía e o comportamento organizativo da compañía, que foron vinculados directamente e de forma independente coa eficacia das organizacións. De feito, a relación directa entre o liderado e os estilos de eficacia é amplamente demostrada no estado de arte (por exemplo, Howell e Avolio, 1993, Bycio et al., 1995; Pedraja Rejas et al., 2008A). Do mesmo xeito, hai unha gran evidencia da relación directa entre a cultura organizativa ea eficiencia organizativa (por exemplo, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992, Denison et al., 2004).

Con todo, a literatura sobre a cultura organizativa suxeriu que o estilo de liderado desempeña un papel fundamental na creación e mantemento de determinados tipos de cultura (por exemplo, Schein, 1992, Ogbonna e Harris, 2000; Steyrera et al . 2008). Non obstante, a relación entre a cultura organizativa e os estilos de liderado non foi suficientemente estudada, o que constitúe unha cerca existente no estado de arte, xa que excepto as escasas excepcións (por exemplo, Ogbonna e Harris, 2000, Xenikou e Simosi, 2006; Giberson et Al., 2009), hai moi poucos estudos que demostran e demostran a relación entre estilos de liderado, cultura organizativa e, os seus posteriores, efectos sobre a eficacia das organizacións.

Estudos empíricos que permiten descubrir o que certos estilos de liderado impactan sobre diferentes tipos de cultura e como a cultura pode influír na eficacia das organizacións.

Neste contexto, e baixo a perspectiva de contribuír á adquisición de coñecemento, o obxectivo desta investigación é describir as relacións entre estilos de liderado, cultura organizativa e eficiencia en pequenas e medianas empresas, pemes. Deste xeito, traballamos cun deseño explicativo, usando unha mostra de 68 organizacións dun país emerxente como Chile.

Certamente, este estudo é unha contribución ao campo das ciencias sociais, específicamente, ás áreas da economía da empresa e no comportamento organizativo, mentres que a investigación desenvolvida permite: 1) descubrir relacións entre diferentes estilos de liderado, tipos da cultura, eo seu impacto posterior sobre a eficacia organizativa; 2) Proporcionar probas empíricas nun campo disciplinario da crecente demanda de pemes; 3) Xerar boas prácticas para mellorar as posibilidades de éxito na dirección das pemes.

1. O liderado teórico e as hipóteses

liderado poderán conceptualizarse como a influencia interpersoal exercida por un líder fronte aos seus seguidores nunha determinada situación, dirixida a través do proceso de comunicación humana cara á Logramento dun ou diversos obxectivos (Chiavenato, 2001).

Pola súa banda, a cultura organizativa está configurada en función das crenzas, valores e normas que ambos son aceptados e compartidos por persoas e grupos nunha institución. A cultura inflúe na interacción dos membros con outros dentro da organización; así como na interacción dos membros co medio ambiente da empresa. Deste xeito, a partir da cultura, as regras, as guías e as expectativas xorden que determinan os comportamentos socialmente aceptables dos traballadores no desenvolvemento do seu traballo, así como a base do control social entre os membros dunha organización (Hofstede, 1980).

Estilos de liderado e cultura organizativa son dimensións relevantes do traballo organizativo que se inflúen (Schein, 1992, Bass e Avolio, 1993, Frontiera, 2010).

Neste contexto, Smircich (1983) mantén que a cultura non só se pode entender como unha variable predefinida nunha organización, pero a cultura pode ser moldeada, construída e mantida polas habilidades do líder. Bass (1985) suscita que o liderado transaccional tende a manter a cultura dominante nunha organización, mentres que o estilo de liderado transformador pode afectar o tipo de cultura que está construído en empresas.

Con todo, poucos traballos revisan a relación entre a cultura eo liderado na perspectiva de avaliar o impacto do primeiro sobre a eficacia da organización (por exemplo, Brown, 1992, Hennessey, 1998, Ogbonna e Harris, 2000).

O aspecto para avaliar a relación entre os estilos de Leity ea cultura organizativa eo seu posterior impacto sobre a eficacia das organizacións, é esencial xerar boas prácticas nos estilos de liderado e na administración da cultura organizativa.

É posible considerar que hai diferentes tipos ou estilos de liderado e diferentes perspectivas de clasificación; Con todo, nos últimos anos a teoría do Bass (1990) é a que ten maior aceptación na literatura académica. De feito, esta teoría é distinguida por tres estilos de liderado, a transformación, a transaccional e a “Laissez Faire”. Esta teoría establece que o líder transformador guía aos seus seguidores, inspíraos, establecendo desafíos e unha motivación baseada no desenvolvemento persoal dos que o seguen. Precisamente, o líder transformador conduce á consecución de estándares de excelencia, individual e colectivo, a través do establecemento dunha visión e misión compartida. Pola súa banda, o liderado transaccional é aquel en que os seguidores están motivados en función dos beneficios previstos pola consecución dos obxectivos ou tarefas encomendadas. Certamente, o liderado transaccional implica un proceso de negociación entre o líder e os seguidores. Finalmente, no estilo “Laissez Faire” o líder renuncia ao control co que lles permite ser os subordinados que toman decisións.

Por outra banda, Dehpande et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000), identifican catro tipos de cultura: cultura de innovación; cultura competitiva; Cultura burocrática; e cultura comunitaria. A cultura da innovación caracterízase por persoas asumir riscos, así como desafíos novos e significativos, hai unha marca marcada en ser a primeira, é dicir, os innovadores e empresarios do sector industrial no que opera a compañía. Pola súa banda, a cultura competitiva caracterízase por un énfasis sobre o cumprimento das tarefas e obxectivos, así como a realización de accións que tenden á consecución dos obxectivos medibles que xeran un valor estratéxico ou económico para a sinatura. Do mesmo xeito, a cultura burocrática enfatiza as dúas políticas e regras, caracterizando por un alto nivel de formalización e estruturación; así como por un foco na eficiencia operativa. Finalmente, a cultura comunitaria enfatiza o compromiso dos membros da organización, na cohesión do grupo, ea importancia das persoas da compañía.

Así, o desafío a ser resolto no artigo, como suxeriu a investigación recente (Kee e Kee Wei, 2008, Sarros et al., 2010; Benevene e Cortini, 2010), consiste en elucidar se Estilos de liderado transformacional e transaccional impacto ou non, específicamente, sobre a cultura.

Polo tanto, a primeira hipótese de contraste neste estudo é: H-1: Estilos de liderado Impacto sobre a cultura organizativa en pequenas e medianas empresas.

Por outra banda, a cultura organizativa é un elemento central dunha empresa. Non obstante, non hai consenso de significado e impacto que a cultura pode xerar sobre a eficacia das institucións (por exemplo, Alvson, 1990, Ogbonna e Harris, 1998A, 1998b). Algunhas obras trataron a cultura como un concepto único (por exemplo Pettigrew, 1979), sen considerar o conxunto de dimensións que o configuran. Non obstante, este enfoque fai que sexa moi difícil descubrir implicacións reguladoras para a alta dirección. Outras obras centraron os aspectos políticos e de poder da cultura (por exemplo, Riley, 1983, Schein, 1986, Denison, 1996), ignorando a relevancia dunha perspectiva integradora.

A perspectiva subxacente nesta investigación é integradora, xa que considera a cultura como a configuración dun conxunto de dimensións coas súas propias características (cultura de innovación, cultura competitiva, cultura burocrática, cultura comunitaria) e, en consecuencia, Este enfoque permítenos avaliar o grao de achegarse a que as empresas teñan cada unha destas dimensións.

Múltiples investigacións propuxeron a existencia dunha relación entre a cultura organizativa ea eficacia das empresas. Algunhas destas investigacións suxeriron que a cultura organizativa é unha fonte de vantaxe competitiva (por exemplo, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993, Gregory et al., 2009) xa que xeran un coñecemento para facer intangible e inimitable pola competencia (Prahalad e Bettis, 1986, Johnson, 1992, Fawcett et al., 2008). Outras investigacións académicas (por exemplo, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992) e proposicións de pensadores do campo da economía e da xestión empresarial (por exemplo, Ouchi, 1981, Peters e Waterman, 1982), suscitaron que a cultura organizativa pode Impacto na eficacia das organizacións. A investigación recente suxire unha relación causal entre a cultura organizativa e a eficiencia (por exemplo, Tseng, 2010, ye, 2010, Katou e Budhwar, 2010).

Neste contexto, é importante salientar que a eficiencia organizativa refírese ao grao de cumprimento dos obxectivos dunha institución (por exemplo, Hannan e Freeman, 1977, Chiavenato, 2004, Koontz e Wierich, 2004 ). En moitas obras de natureza empírica, o concepto de eficacia reduciuse a acadar determinados indicadores económicos e financeiros (por exemplo, Fredrickson e Iaquinto, 1989; Haleblian e Finkelstein, 1993, simely e LI, 2000). Non obstante, os obxectivos dunha organización refírense a varias áreas; Así, a eficiencia é unha construción multidimensional (Chakravathy, 1986, Rogers e where, 1998, Richards et al., 2009).

Polo tanto, neste estudo hai unha preocupación especial para usar non só indicadores económicos, senón un prisma máis amplo da eficacia organizativa. Baixo esta perspectiva, na investigación, xérase unha medición subjetiva de eficacia, destacando as variables validadas en investigacións previas, cuxos resultados mostraron altas taxas de fiabilidade (Pedraja-Grilles e Rodríguez-Ponce, 2004, Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Rejas et al., 2009).

Así, a segunda hipótese de contraste neste estudo é: H-2: a cultura organizativa impacta á eficiencia en pequenas e medianas empresas.

Figura 1, sintetiza o marco de análise de investigación:

2. Metodoloxía

/ P>

A investigación esixe o desempeño dun estudo cuantitativo explicativo, que se detalla a continuación:

mostra: unha mostra de 318 pequenas e medianas empresas operadas no norte de Chili. En concreto, o máximo xestor ou o seu representante responde a un cuestionario deseñado para o efecto. Un único informante clave é usado en cada empresa para, como suxeriu a Malhotra (1993), Dholakia et al., 1993, Slater (1995): Evite a dispersión nas respostas; Minimizar as dificultades na administración do cuestionario, obter unha maior taxa de resposta e unha maior fiabilidade das variables. Pasou 6 meses a partir da aplicación do cuestionario e considerando ata 3 insistentes (seguindo o suxerido por Dillman, 1978, Conant et al., 1990), obtivéronse 68 respostas.Estas respostas corresponden a unha taxa do 21,38%, a taxa que se atopa nas respostas medias do currículo equivalente nos países emerxentes (por exemplo, Rodríguez Ponce e Pedraja Rejas, 2009, Pedraja-Grilles e Rodríguez-Ponce, 2008, 2008b; Pedraja Rejas et al., 2009).

Variables e medidas: utilizáronse un conxunto de variables e medidas validadas nas investigacións anteriores e utilizouse a escala Likert (1-7). Para cada caso, a fiabilidade foi medida segundo o cálculo do CRONBACH alfa. As taxas de fiabilidade preséntanse na táboa I.

Táboa i

variables e medidas

variables items baseado en

Alpha decronbach

estilo de liderado transformacional

O líder comparte a misión e a visión cos seus seguidores.

Seguidores Compartir e entusiasmo Os obxectivos do líder.

O Os seguidores comparten e seguen con entusiasmo a visión a longo prazo do líder.

Os seguidores aceptan con entusiasmo os retos profesionais que o líder puxéronlles.

Os seguidores comparten e aceptan con entusiasmo a papel que corresponde a eles na organización.

Bass (1990); Bass and avolio (1993)

0.80

estilo de liderado transaccional

O seguidor comprende e está de acordo co sistema de recompensas da organización.

Os seguidores entenden e comparten o sistema de enerxía Na organización.

O líder promueve procesos de negociación individual e colectivo co seu equipo de traballo.

Os termos do comercio son determinantes para as relacións e o desenvolvemento do traballo a longo prazo.

baixo (1990); Bass e avolio (1993)

0.66

Cultura de innovación

Os membros da empresa asumen riscos, con frecuencia, na perspectiva de xerar innovacións para o mercado.

Os membros da Organización asume o desafío da innovación como tarefa permanente e ininterrompida.

A empresa ten como a súa innovación estratéxica de foco.

Os membros da organización implementan esforzos significativos e mellor para ser máis innovadores que a competencia.

Defade et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000)

0.70

cultura competitiva

O cumprimento das tarefas encomendadas é un foco central das accións dos membros da organización.

Membros da organización implementar os seus maiores esforzos para cumprir os obxectivos asignados.

A creación de valor estratéxico e económico dá un sentido esencial para a tarefa da empresa.

A empresa e os seus membros Aposta por ser exitoso e mellor que a competencia no mercado.

Defade et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000)

0.73

Cultura comunitaria

A lealdade entre os membros do grupo é unha característica que representa a empresa.

Os membros da empresa asumen o seu traballo con altos niveis de compromiso.

A busca de cohesión entre os membros do equipo é unha tarefa fundamental da dirección.

A xente e o benestar é unha consideración esencial na estratexia da empresa.

Dehripande et al. (1993); Ogbonna e harris (2000)

0.66

Eficiencia

A empresa ten unha rendibilidade económica superior á media do mercado.

A empresa consegue altos niveis de satisfacción para os seus clientes ou usuarios.

A empresa ten un posicionamento sólido e prominente no mercado no que opera.

A empresa ten unha solvencia sólida e un financiamento suficiente para levar a cabo os seus proxectos de investimento.

A empresa mostra taxas de crecemento superior ao mercado.

Rogers e where, (1998); Rodríguez Ponce (2007)

0.74

Fonte: Elaboración propia (2010).

Métodos: as relacións establecidas na Figura 1 están verificadas pola aplicación de múltiples modelos de regresión lineal, tendo en conta o método de pasos sucesivos, para seleccionar as variables independentes estatísticamente relevantes.

Deste xeito, para avaliar o impacto dos estilos de liderado na cultura organizativa, utilizáronse as seguintes ecuacións de regresión:

  • cultura de innovación = A + transformacional β1 + β2 Teares transaccional + ei (1)

  • CULTURA COMPETITIVA = A + ß LI>

    Cultura burocrática = A + Transformational ß1 transaccional ß2Production + EI (3)

  • Cultura comunitaria = A + Fuga transformadora / p>

Onde, A é a constante do modelo; ß1y ß2 é o factor de ponderación do liderado e estilos de EI: erro residual do modelo.

Para avaliar o impacto da cultura organizativa sobre a eficacia, utilizouse a seguinte ecuación de regresión:

  • Eficacia organizativa = A + β1 Innovación + ß2cultura competitiva + burocrática β3 cultura + UE (5).

Onde, A é a constante do modelo; ß1, ß2, ß3 e ß4, é o factor de ponderación dos tipos de cultura organizativa e EI: erro residual do modelo.

Onde, A é a constante do modelo; B1, B2, B3 e B4, é o factor de ponderación dos tipos de cultura organizativa e EI: erro residual do modelo.

3. Os resultados

variables de investigación teñen diferentes medias de ideais ou teóricas e unha desviación maior que cero, o que demostra que as respostas dos xestores superiores non só eran consistentes entre si (Cronbach ³0.60, como Peterson, 1994, e Slater, 1995), pero tamén tiña a autocrítica suficiente para reflexionar adecuadamente as súas respostas. As estatísticas descritivas mostran os seguintes resultados (Táboa II).

Táboa II

Estatísticas descritivas

Ao aplicar as ecuacións de regresión, utilizando o método de pasos sucesivos, descubriuse que a eficacia das pequenas e medianas empresas que compoñen a mostra basicamente explican o Cultura de innovación e cultura competitiva. Tanto a cultura burocrática como a cultura comunitaria son irrelevantes estatísticamente para explicar a eficacia nas empresas analizadas.

Pola súa banda, a cultura da innovación e a cultura competitiva, explícanse polo estilo de liderado transformacional. Non obstante, o estilo de liderado transformatorio non afecta significativamente á cultura burocrática e á cultura comunitaria. Pola súa banda, o estilo de liderado transaccional non é estatísticamente relevante para influír en calquera tipo de cultura.

Táboa III, sintetiza estes resultados e os efectos totais das variables independentes.

Táboa III

Resultados das regresións, método de pasos sucesivos

variables

media

desviación típica

Liderado transformador

4,094

1.165

Liderado transaccional

4,221

1.166

cultura de innovación

4,169

0,830

cultura competitiva

3,967

0.972

Cultura burocrática

3,989

0,712

Cultura comunitaria

3.805

0,639

Eficiencia organizativa

4.135

1.011

Variable dependente

variable independente

beta

r2

significado de f

Eficiencia organizativa

cultura de innovación

0.244

0,699

0.000

Cultura competitiva

0.674

Cultura de innovación

Liderado transformacional

0.685

0.462

0.000

Cultura competitiva

Liderado transformador

0.857

0,731

0,000

A figura 2 mostra os resultados da inv Axitación:

Polo tanto, nesta investigación, a eficiencia organizativa explícase polos efectos directos da cultura da innovación e da cultura competitiva e polos efectos indirectos do estilo de liderado transformacional. A seguinte táboa mostra os efectos directos e indirectos das variables que afectan a eficacia das pequenas e medianas empresas analizadas (táboa IV).

Táboa IV

Efectos directos e indirectos de cultura e liderado sobre a eficiencia

efecto directo


variables independentes

efecto indirecto

Efecto total

cultura de innovación

0,244

Cultura competitiva

0.674

Liderado transformacional

4. Conclusións

Esta sección discute as principais implicacións teóricas e empíricas da investigación. Do mesmo xeito, proponse enderezos futuros para a investigación e as novas contribucións ao estado de arte que se poden separar deste estudo.

Implicacións teóricas da investigación

Unha primeira conclusión que se deriva da investigación é que a cultura organizativa, específicamente a cultura da innovación ea cultura competitiva pode afectar a eficacia do pequeno e medio Empresas de tamaño. Este descubrimento é consistente co estado de arte que indica que a cultura pode xerar unha vantaxe competitiva (por exemplo, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993) xa que os distintos tipos de cultura xeran un coñecemento para facer intangible e inimitable por competencia (por exemplo, Prahalad e Bettis, 1986; Johnson, 1992).

Unha segunda conclusión é que o estilo de liderado transformador impacta significativamente sobre a cultura da innovación e a cultura competitiva. Este é un resultado consistente co coñecemento acquis; En efecto, a literatura sobre a cultura organizativa suxeriu que o estilo de liderado desempeña un papel fundamental na creación e mantemento de certos tipos de cultura (por exemplo, Schein, 1992, Ogbonna e Harris, 2000, Steyrera et al., 2008). Non obstante, os resultados da investigación suxiren que só o estilo de liderado transformatorio é relevante para influír na cultura organizativa da innovación e competitiva.

Unha terceira conclusión é que a variable máis relevante que impacta a eficiencia é o estilo de liderado transformacional. Certamente, desde o punto de vista estatístico, os efectos indirectos do estilo de liderado transformador son maiores que os efectos directos da cultura da innovación e a cultura competitiva sobre a eficacia das pequenas e medianas empresas.

Os resultados desta investigación son consistentes coa teoría das filas superiores (Hambrick e Mason, 1984), xa que a eficacia das organizacións analizadas está parcialmente determinada polo equipo de xestión Senior. Neste caso particular, a evidencia desta investigación mostra que o estilo de liderado transformador é esencial para construír e manter unha cultura que xera vantaxe competitiva e eficacia para as empresas.

Implicacións prácticas da investigación

Desde o punto de vista práctico, é posible suxerir que para as pequenas e medianas empresas analizadas, é esencial crear e manter a Cultura orientada á innovación.Isto implica que:

  • Os membros da empresa asumen riscos, frecuentemente, na perspectiva de xerar innovacións para o mercado.

  • Os membros da organización asumen o desafío da innovación como tarefa permanente e ininterrumpida.

  • A empresa céntrase no seu traballo na xeración de innovacións para introducir ou comercializar no mercado.

  • Os membros da organización implementan esforzos significativos para lograr innovacións máis grandes e mellores que a competencia.

Tamén é posible suxerir que para as pequenas e medianas empresas analizadas, é imprescindible crear e manter unha cultura competitiva. Isto implica que:

  • Os membros da organización orientan os seus esforzos para o desenvolvemento exitoso das tarefas que lles foron encomendadas.

  • Os membros da organización despregan os seus maiores esforzos para cumprir os obxectivos asignados.

  • A creación de valor estratéxico e económico é un enderezo esencial para a tarefa da empresa.

  • A empresa e os seus membros apostaron con éxito e mellor que a competencia no mercado.

Finalmente, para desenvolver unha cultura de innovación e unha cultura competitiva, é fundamental usar un estilo de liderado transformacional, o que implica que:

  • O líder comparte a misión e a visión cos seus seguidores.

  • Os seguidores comparten e seguen con entusiasmo os obxectivos do líder.

  • Os seguidores comparten e seguen con entusiasmo a visión a longo prazo do líder.

  • Os seguidores aceptan con entusiasmo os desafíos profesionais que o líder puxéronlles.

  • Os seguidores comparten e aceptan con entusiasmo o papel que corresponde a eles na organización.

Contribucións e investigacións futuras

Con base na investigación actual, abriranse novas opcións de cotización ao estado de arte. De feito, é posible investigar graos de relación e interacción entre diferentes tipos de culturas organizativas, para avaliar o impacto conxunto da cultura sobre a eficacia das pequenas e medianas empresas.

Do mesmo xeito, é esencial analizar como outros aspectos do equipo de xestión Senior, como a súa diversidade demográfica, a súa diversidade funcional, a súa diversidade de coñecemento e a súa congruencia de valores impactan A cultura organizativa.

Expandir a investigación a outros países ou comparar os resultados entre diferentes tipos de tamaño empresarial ou entre empresas dos países desenvolvidos e países emerxentes é unha alternativa para a investigación ou a contribución futura.

Finalmente, sería desexable avaliar a consistente as conclusións obtidas noutros tipos de institucións, como as organizacións sen ánimo de lucro.

Bibliografía citada

1. Alvson, Mats (1990). Sobre a popularidade da cultura organizativa. Lei sociolóxica, 1: 31-49.

2. Bass, Bernard (1985). Liderado e rendemento máis aló da expectativa. Nova York, a prensa gratuíta.

3. Bass, Bernard (1990). De liderado transaccional a transformación: aprender a compartir a visión. Dinámica organizativa, 8: 19-31.

4. Bass, Bernard; Avolio, Bruce (1993). Liderado transformatorio e cultura organizativa. Administración pública trimestral, 17 (1): 112-17.

5. Benevene, Paula; Cortini, Michela (2010). Interacción entre capital estrutural e capital humano en NPO italiano: liderado, cultura organizativa e xestión de recursos humanos. Diario de capital intelectual, 11 (2): 123-139.

6. Brown, Andrew (1992). Cultura organizativa: a clave para o liderado efectivo e o desenvolvemento organizativo. Liderado e Diario de Desenvolvemento Organizacional, 13 (2): 3-6.

7. BYCIO, PETER; Hackett, Rick; Allen, JS (1995). Máis avaliacións de baixo (1985) conceptualización do liderado transaccional e transformacional. Diario de Psicoloxía Aplicada. 80: 468-478.

8. Chakravartarth, Balaji (1986). Medir o rendemento estratéxico. Xestión de Xestión Estratéxica, 7 (5): 437-458.

9. Chiavenato, Idalberto (2001). Xestión. Proceso administrativo. Editorial Mc-Graw Hill.

10. Chiavenato, Idalberto (2004). Introdución á teoría xeral da administración. Editorial Mc-Graw Hill.

11. Conant, Jeffrey; Mokwa, Michael; Varadarajan, Rajan (1990). Tipos estratéxicos, competencias de marketing distintivas e rendemento organizativo: estudo múltiple de medidas. Xornal de Xestión Estratéxica. 11: 365-83.

12. Denison, Daniel (1990). Cultura corporativa e eficacia organizativa. Nova York, Wiley.

13.