Liderado dá resultados por Daniel Goleman

A investigación recente suxire que os mellores xestores usan unha gama de diferentes estilos de dirección – cada unha na súa medida correcta no momento máis oportuno. Tal flexibilidade ao actuar é difícil de practicar, pero paga a pena. E o que é mellor, podes aprender a facelo.

Se algún grupo de profesionais preguntan “que fan os mellores líderes?”, As respostas adoitan ser do tipo máis variado. Os bos líderes fixeron a estratexia; Motivar ao equipo; Desenvolven unha misión; Crean unha cultura corporativa. Non obstante, cando se lle pregunte “que deberían facer os mellores líderes?” Se o grupo está composto por profesionais experimentados, é probable que a resposta sexa unánime: a misión do líder principal é obter resultados.

Se o “que” está claro, o “como” non é tanto. A busca dunha receita máxica que explica o que os líderes poden e deben facer para impulsar a súa xente para que o seu mellor sexa eterno. Nos últimos tempos, este misterio impulsou un novo nicho de mercado: literalmente, miles de “expertos de liderado” desenvolveron as súas carreiras examinando e xestores de adestramento, todos destinados a crear profesionais capaces de lograr obxectivos retornados – ser estratéxico, financeira, organizativa ou combinación dos tres.

Aínda así, moitas persoas e organizacións non acaban de atopar o liderado que necesitan. Unha razón é que aínda hai moi recentemente, non houbo investigacións válidas que demostren exactamente os comportamentos de liderado que están ligados a resultados positivos. Os expertos de liderado ofrecen os seus consellos en función das súas experiencias, conclusións e instintos. Ás veces a clave está con estes consellos; Ás veces non.

A pesar de todo isto, unha nova investigación realizada pola consultoría Hay / McBer, baseada nunha mostra aleatoria de 3.871 xestores seleccionados a partir dunha base de datos composta por máis de 20.000 xestores no mundo do nivel, axuda moito para revelar o misterio do liderado efectivo. Esta investigación identificou seis estilos de liderado diferentes, cada un que ten a súa raíz nun compoñente distinto da intelixencia emocional. Estes estilos, analizados individualmente, parecen ter un impacto directo e real sobre o ambiente de traballo da empresa, a división ou o equipo e á súa vez os seus resultados financeiros. E quizais o descubrimento máis importante: a investigación indica que os líderes que obteñen os mellores resultados non dependen exclusivamente dun estilo de liderado particular, pero tenden a utilizar a maioría destes estilos durante un determinado período – harmoniosamente e graduado – dependendo do negocio situación.

Pode entón presentar a semellanza entre estilos e clubs de golf que un profesional conduce ao campo. Ao longo do xogo, o xogador escolle os bastóns segundo as particularidades do buraco. Ás veces, a súa decisión é máis difícil, pero na maioría dos casos é automático. O xogador intúe o desafío por vir, elimina rápidamente a ferramenta adecuada, usala elegantemente. Do mesmo xeito, os líderes de alto impacto funcionan.

Cales son os seis estilos de liderado? Ningún representa unha sorpresa para as persoas acostumadas ao día a día do lugar de traballo. De feito, cada estilo, por nome e unha breve definición, soará a calquera que conduza, é LED ou, como na maioría dos nosos casos, fai ambos. Os líderes coercitivos demandan o cumprimento inmediato. Os líderes de orientación mobilizan á súa xente cara á súa visión. Os líderes afiliados animan os lazos afectivos e as relacións harmónicas coas súas persoas. Os líderes participativos crean consenso a través da participación. Os líderes imitativos esperan a excelencia e a autonomía do seu equipo. E os líderes do adestrador desenvolven a súa xente para o futuro.

Pensar un momento, seguramente un colega que usa e simboliza calquera destes estilos está a suceder. Seguramente usa polo menos un tamén. O que ofrece esta nova investigación é, entón, implicacións para a acción. En primeiro lugar, ofrece unha explicación detallada da forma en que os diferentes estilos de liderado afectan o rendemento e os resultados. En segundo lugar, ofrece indicios claros para identificar cando e como un xestor debe cambiar de estilo. Tamén destaca a importancia da flexibilidade cando se trata de usar diferentes estilos. Outra novidade do estudo é a relación de cada estilo cun compoñente distinto da intelixencia emocional.

A medición do impacto dos estilos

pasou máis de dez anos desde que a investigación vinculou aspectos da intelixencia emocional cos resultados empresariais. O xa desaparecido David McClelland, un coñecido psicólogo da Universidade de Harvard, descubriu que os líderes cuxas fortalezas se centran nunha base de seis ou máis habilidades de intelixencia emocionais foron máis efectivas no seu traballo que os seus compañeiros que non os mostraron. Por exemplo, cando analizou o rendemento dos directores de división nunha empresa de alimentación e bebida internacional, descubriu que entre os líderes que demostraron esta base de competición, o 87% formou parte do terceiro que percibiu nos seus bonos anuais, baseado nos resultados dos negocios obtidos. E o que é máis, as súas divisións obtiveron, como medio, resulta do 15% ao 20% por enriba do orzamento. Raramente os xestores que faltaron algún compoñente da intelixencia emocional alcanzaron excelentes puntuacións sobre avaliacións anuais de rendemento e as súas divisións non alcanzaron os resultados esperados, houbo unha media do 20% por debaixo do orzamento.

A nosa investigación dirixida Para expandir a nosa visión sobre a relación entre os conceptos de liderado e intelixencia emocional, clima e rendemento. Un equipo de Collegues de McClelland liderado por Mary Fontaine e Ruth Jacobs de Hay / McBer estudaron datos sobre miles de xestores, pagando un interese especial a comportamentos específicos e os seus efectos sobre o clima. Como motivou a cada persoa aos seus colaboradores directos? ¿Xestionou as iniciativas de cambio de iniciativas / crises? Foi nunha fase posterior da nosa análise cando poderiamos identificar as distintas capacidades de intelixencia emocional que inflúen cada un dos seis estilos de liderado. Que nivel de control social e as habilidades sociais demostra? O líder demostra un nivel alto ou baixo de empatía?

O equipo evaluou o círculo de influencia directa de cada director para identificar o seu clima. “Clima” non é unha terminoloxía amorfa. Orixinalmente definido polos psicólogos George Litwin e Richard Stringer e posteriormente redefinidos por McCelland e os seus colegas, refírese a seis factores clave que inflúen no ambiente de traballo dunha organización: a flexibilidade – o grao de liberdade que os colaboradores senten que se concede a innovar sen burocracia ; o seu sentido de responsabilidade cara á organización; o nivel de normas que se fixan; A sensación de que o feedback e a avaliación que reciben sobre o seu rendemento son adecuados e son recompensados de forma xusta; A claridade que a xente da organización ten sobre a súa misión e valores; E, finalmente, o nivel de compromiso cun propósito común.

descubrimos que os seis estilos de lecer teñen un efecto medible en cada variable climática. (Para obter máis información, consulte Anexo “Nós imos ao gran: O impacto do estilo de liderado sobre as variables climáticas”). Máis tarde, cando analizamos o impacto climático sobre resultados financeiros – Vendas, aumento de ingresos, eficiencia e rendibilidade – Atopamos unha correlación directa entre os dous. Os líderes que usaron estilos que afectaron o clima obtiveron positivamente mellores resultados financeiros que outros. Por este motivo, non pretendemos dicir que o clima organizativo é o único factor que inflúe no rendemento. As condicións económicas eo mercado son enormemente importantes. Aínda así, a nosa análise indica que o clima pode explicar a terceira parte dos resultados obtidos e un factor de tal impacto é simplemente demasiado poderoso para ignoralo.

Os estilos en detalle

Os xestores usan seis estilos de liderado, pero só catro deles teñen, de forma consistente, un efecto positivo sobre o clima e os resultados. Imos ver cada estilo de liderado en detalle (para un resumo ver a caixa “Os seis estilos de liderado”)

  • o estilo coercitivo. A empresa informática estaba en crise: as súas vendas e ingresos caeron, as súas accións perdían o valor vertiginoso e os accionistas estaban furiosos. O comité de xestión contratou a un novo presidente cuxa reputación foi aprobada como un mago de recuperación empresarial. Comezou a limitar posicións, vender divisións e tomar as duras decisións que deberían ser tomadas hai anos. A empresa estaba a salvo, polo menos a curto prazo.

Desde o seu primeiro día, o presidente creou un reino de terror, asustado e desprezando aos seus xestores, converténdose en cada vez que estaba mal o menos. Os primeiros niveis da empresa foran minimizados, non só polos seus despedimentos erraticos senón tamén por fugas.Os colaboradores directos do presidente, asustados pola súa tendencia a “matar ao mensaxeiro” non só deixaron de transmitir as noticias negativas senón tamén todas as novidades da compañía. Moralmente nunca fora máis baixo, un feito que se reflectiu nunha caída no negocio pouco despois da recuperación. Finalmente, o Comité Directivo destituíu o presidente.

É fácil de entender por que todos os estilos de liderado, a coercitiva é a menos efectiva na maioría das situacións. Considere como o estilo afecta ao clima da organización. A flexibilidade é a primeira cousa a sufrir. A toma de decisións desde arriba fai que as novas ideas nunca saen á luz. A xente sente que non son respectados; Eles levantan: “Por que vou facer suxestións se ao final van desde as miñas ideas”. Ao mesmo tempo, a sensación de responsabilidade desaparece: a xente non pode actuar por iniciativa propia, non sinto “propietarios” do seu traballo e non percibir que o seu rendemento depende de si mesmos. A xente pode resistir este feito de que adoptan a actitude “Non vou axudar a este bastardo”.

O liderado coercitivo tamén ten efectos negativos no sistema de recompensas. A maioría dos traballadores con bo rendemento están motivados por algo máis ademais do diñeiro, buscan a satisfacción do traballo ben feito. O estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente, o estilo, desfai unha das ferramentas básicas do líder: motivadoras que os mostran como o seu traballo encaixa na gran misión que todos comparten a organización. A falta dunha visión supón a perda de claridade e compromiso e deixa a xente fóra do seu propio traballo, preguntándose “¿Que significa todo isto?”

Dado o impacto do estilo coercitivo, pódese supoñer que nunca debería usar. A nosa investigación, con todo, descubriu algunhas situacións nas que o coercitivo traballou soberbiamente. Considere o caso dun presidente da división que foi contratado para cambiar a orientación dunha empresa de alimentación que estaba perdendo diñeiro. A súa primeira acción foi derrubar a sala de Actos do Comité Executivo. Para este home, a sala de estar – coa súa gran mesa de mármore semellaba o centro de mando dunha nave espacial: era un símbolo da tradición de formalidade que foi paralizado pola compañía. A destrución da sala, ea posterior transferencia a un lugar máis pequeno e informal, transmitiu unha mensaxe clara e a cultura da división cambiou rapidamente en consecuencia.

Dito isto, o estilo coercitivo é o debido uso Con extrema cautela e nas poucas situacións nas que é absolutamente necesario, como durante unha recuperación ou cando unha compra hostil está no horizonte. Son estes casos, o estilo coercitivo pode axudar a romper costumes nocivos para o negocio e producir un choque que obriga ás persoas a traballar doutro xeito. Sempre é apropiado para emerxencias auténticas, como despois dun terremoto ou un incendio. E pode valer en caso de empregados problemáticos, con quen todo o demais xa fallou. Non obstante, se un líder depende exclusivamente deste estilo ou segue a usalo unha vez que pasou a urxencia, o impacto a longo prazo da súa falta de sensibilidade na moral e os sentimentos do seu equipo serán desastrosos.

  • o estilo de orientación. Tom foi vicepresidente de marketing dunha cadea nacional de restaurantes especializados en pizzas que non parou. Sen dúbida, o mal desempeño da compañía foi unha gran preocupación polos xestores máis experimentados, pero non sabían por onde comezar. Todos os luns reuníronse para revisar as vendas, esforzándose por deseñar novas solucións aos seus problemas. Para Tom, o enfoque non ten sentido. “Estamos sempre a tentar descubrir por que as vendas eran baixas a semana pasada, tivemos toda a empresa mirando cara atrás no canto de pensar no que debemos facer mañá.”

Tom viron a oportunidade de cambiar a xeito de pensar en persoas nunha reunión estratéxica fóra da oficina. Alí, a conversa comezou con generais de camarón: a empresa tivo que aumentar o valor para o accionista e aumentar o retorno dos activos. Tom cría que estas ideas non tiñan o poder de impacto necesario para inspirar un xestor de restaurante para ser innovador ou facer o seu traballo excelentemente.

Así que Tom tomou unha decisión drástica. A metade da reunión embalou apaixonadamente aos seus compañeiros para pensar por un momento desde o punto de vista dos seus clientes. “Os clientes queren instalacións” – dixo. A empresa non estaba no negocio de restauración, pero foi unha empresa de distribución de produtos de alta calidade e fácil acceso, pizza. Esta idea – e nada máis – Tiven que promocionar todo o que a empresa fixo.

Co seu gran entusiasmo ea súa clara visión: os piares da orientación – Tom encheu o baleiro de liderado que existía na compañía. De feito, o seu concepto converteuse na base da nova misión. Non obstante, esta visión rompedora era simplemente o comezo. Tom asegurouse de que a misión foi incorporada ao proceso de planificación estratéxica da compañía para solucionalo como a base de crecemento da compañía. Tamén se asegurou de que a visión se explicará de tal xeito que os xestores dos restaurantes locais entendían que eran o xogador clave do éxito da compañía e tiña nas súas mans a liberdade de descubrir novas formas de distribuír a pizza.

Os cambios ocorreron rapidamente. En poucas semanas, moitos xestores locais comezaron a garantir formas novas e máis rápidas de entregar. E o que é aínda mellor, comezou a comportarse como empresarios, atopando interesantes locais para abrir novas tendas: quioscos nas esquinas das rúas centrais e estacións de autobuses e de tren, mesmo a partir de carros en aeroportos e salas de hotel.

o O éxito de Tom non era un accidente. A nosa investigación indica que dos seis estilos de liderado, a orientación é a máis efectiva, mellorando todas as variables climáticas. Por exemplo, a claridade. O líder de orientación é un visionario; Motivar a xente aclarando como o seu traballo encaixa na foto completa que a organización contempla. As persoas que traballan para os líderes con este estilo entenden que o seu traballo importa e sabe por que. O liderado de orientación tamén maximiza o compromiso cos obxectivos e estratexia da organización.

Ao enmarcar as tarefas individuais dentro dunha gran visión, a orientación define os estándares que fan que a súa visión funcione en realidade. Cando se comete sobre o rendemento, tanto positivo como negativo, determínase se o rendemento da persoa está axudando a conseguir a visión. Os estándares de éxito son claros para todos, así como recompensas. Finalmente, ten que considerar o impacto deste estilo sobre a flexibilidade. Un líder indicativo describe o seu punto final, pero generalmente deixa a xente moita marxe para descubrir o seu propio camiño. Os líderes de orientación dan á súa xente a liberdade de innovar, experimentar e tomar riscos calculados.

Dado o seu impacto positivo, o estilo de orientación funciona ben en case calquera situación. É particularmente eficaz cando o negocio se move sen rumbo. Unha figura de orientación mira cara a un novo horizonte e vende ao seu equipo unha visión a longo prazo refrescante.

O estilo de orientación, o poderoso como é, non funciona en todas as situacións. O enfoque falla, por exemplo, cando o líder traballa cun equipo de expertos ou garantías con máis experiencia que el; Poden percibir ao líder como un bocado ou fóra de onda. Outra limitación: se un xestor que intenta ser orientativo é superado e actúa con demasiada protagonismo, pode destruír o espírito igual a un equipo efectivo. Mesmo con estes perigos, os líderes serían intelixentes se foron lanzados para probar o estilo de orientación con máis frecuencia. Non garante necesariamente unha aguia, pero seguramente axuda a unha longa unidade.

  • estilo afiliativo. Se o líder coercitivo obriga a “facer o que digo”, e a orientación pide “veña comigo”, o líder afiliado di que “a xente é a primeira”. Este estilo de liderado xira en torno a persoas, que o utilizan, valoran os individuos e as súas emocións por riba das tarefas e obxectivos. O líder da afiliado traballa para facer felices aos seus empregados e a relación entre eles é harmoniosa. Xestiona o desenvolvemento de lazos afectivos e logo recollendo os resultados deste enfoque, principalmente unha forte lealdade. O estilo tamén ten un efecto moi positivo sobre a comunicación. As persoas que se senten cómodas se falan moito. Compartir ideas e inspiración.

O estilo aumenta a flexibilidade; Os amigos confían entre si, permitindo que os hábitos de innovación e asumir o risco de desenvolver. A flexibilidade tamén aumenta porque o líder afiliado, como pai que axusta os estándares da casa para un neno que se fai adolescente, non impón que as restricións non sexan necesarias sobre como o empregado ten que facer o seu traballo. O líder dá á xente a liberdade de facer o seu traballo do xeito que cada un parece máis eficaz.

En canto ao recoñecemento e recompensa polo traballo ben feito, o líder afiliado xenerosamente ofrece comentarios positivos. Este tipo de feedback ten unha forza especial no traballo porque é inusual: ademais da revisión anual, a maioría da xente normalmente non recibe comentarios sobre os seus esforzos cotiáns, ou en calquera caso, reciben só comentarios negativos.Todo isto fai que as palabras positivas do líder afiliado sexan moi motivadoras. Finalmente, os líderes afiliados son os profesores de arte que cultivan a sensación de pertenza. Tenden, por exemplo, invitar a alguén do seu equipo a unha comida ou cunca – un por un -, para ver como vai ou traer un bolo para celebrar o éxito do grupo. Son desenvolvedores de relación nativas.

Joe Torre, a alma dos Yankees de Nova York é un exemplo clásico de líder afiliado. Durante a final da World Series de 1999, a torre atendía suavemente as mentes dos seus xogadores mentres mantivo a presión dos últimos partidos. Ao longo da tempada, tomou un interese especial no encontro de Scott Brosius, cuxo pai morreu pouco antes, para mantelo motivado mesmo nese mal momento. Na festa despois do último xogo, a torre especialmente buscou a Paul O’Neill. Aínda que Ou’Neill recibira a noticia da morte do seu pai a mesma mañá, O’Neill decidiu xogar neste xogo clave e ao final rompeu a chorar. Torre tardou un momento para recoñecer o esforzo persoal que fixera O’Neill, chamándolle un “guerreiro”. Torre tamén aproveitou o momento da celebración da vitoria para recoñecer específicamente a dous xogadores cuxo regreso ao equipo o ano seguinte foi ameazado por problemas cos seus contratos. Ao facelo, ordenou unha mensaxe clara ao equipo e ao propietario do club que significa o que valorou a estes xogadores, demasiado para perde-los.

Ademais de coidar as emocións do seu pobo, Un líder afiliado tamén pode asistir ás súas propias necesidades emocionais abertamente. O ano que o irmán de Torre estaba a piques de morrer esperando un trasplante de corazón, compartiu as súas preocupacións cos seus xogadores. Tamén falou simplemente co equipo próximo ao tratamento do seu cancro de próstata.

O impacto xeralmente positivo que o estilo de afiliativa ten un bo enfoque de todo terreo, pero os líderes deben usalo en particular cando intenten fomentar a Harmonía do equipo, aumentar a moral, mellorar a comunicación ou crear máis confianza. Por exemplo, un xestor do noso estudo foi contratado para substituír outro líder do equipo que fora sen escrúpulos. O anterior líder apropiouse do éxito do traballo dos membros do seu equipo e intentou crear conflito entre eles. Os seus esforzos acabaron fallando, pero deixaron o equipo sospeitoso e canso. O novo director logrou remediar a situación, mostrando as súas emocións, creando unha imaxe honesta ante o seu equipo e restaurar os lazos entre os seus membros. Algúns meses máis tarde, o seu liderado creara un novo sentido de compromiso e enerxía.

A pesar dos seus beneficios, o estilo afiliado non debe ser usado de forma exclusiva. O seu enfoque baseado en eloxios pode permitir que o mal rendemento non se poida corrixir; Os empregados poden percibir que a mediocridade é tolerada. Dado que os líderes afiliados raramente ofrecen consellos constructivos para mellorar, os empregados teñen que descubrir como facelo só. Cando a xente necesita directrices claras para afrontar novos desafíos, o estilo afiliado déixaos sen timón. Claramente, dependendo moito deste estilo pode levar a un grupo ao fracaso. Quizais sexa por iso que moitos líderes afiliados, como a torre, usen este estilo unido ao estilo de orientación. Os líderes de orientación definen unha visión, fixan estándares e fan que a xente saiba como o seu traballo está a contribuír aos obxectivos do grupo. Se alternas cun enfoque para coidar e nutrir como o líder da filial, é unha combinación poderosa.

  • o estilo participativo. Sister Mary dirixe unha rede de escolas católicas nunha gran cidade. Unha das escolas – a única escola privada nun barrio pobre – estivo perdendo diñeiro por anos e os arcebishished xa non podían ter o gasto de mantelo aberto. Cando a irmá María finalmente recibiu a orde de pechalo, fixo algo máis que pechar as portas. Conocudou unha reunión de todos os profesores e persoal escolar e explicou os detalles da crise financeira – foi a primeira vez que a xente da escola foi incluída na parte máis “empresarial” da institución. Pediu suxestións sobre formas de manter a escola aberta e xestionar o seu peche, se é necesario. Sister Mary pasou moito do seu tempo simplemente escoitando.

fixo o mesmo en reunións posteriores para os pais e da comunidade e durante unha serie de reunións para profesores e persoal escolar. Despois de dous meses de reunións, o consenso quedou claro: a escola tería que pechar. Un plan foi feito para levar aos alumnos a outros colexios escolares.

O resultado final non foi diferente do que a irmá Mary tiña pechada a escola o mesmo día que recibiu a noticia. Pero ao permitir que as persoas que compuxeron a escola, chegaron á decisión colectivamente, a irmá Mary evitou a rostro reproches que tería acompañado de tal comunicación. A xente lamentou a perda da escola, pero ao mesmo tempo entenderon as súas causas. Case ninguén tiña obxeccións.

Imos comparar isto coas experiencias dunha cura na nosa investigación que dirixiu a outra escola católica. Tamén recibiu ordes de pechalo. E así o fixo – por decreto. O resultado foi un desastre: os pais presentaron demandas xudiciais, profesores e pais fixeron que unha folga e xornais locais sacaron editoriales atacando a súa decisión. Levou un ano para resolver as disputas antes de que puidese pechar a escola.

Sister Mary é un exemplo do estilo participativo en acción e os seus beneficios. Ao investir tempo obtendo as ideas e apoio das persoas, un líder fomenta a confianza, o respecto e o compromiso. Ao deixar que os empregados teñan unha voz en decisións que afectan os seus obxectivos e como fan o seu traballo, o líder participativo aumenta a flexibilidade ea responsabilidade. Escoitar as preocupacións dos empregados, o líder participativo aprende o que hai que facer para manter a moral alta. Finalmente, dado que teñen un voto na fixación dos seus obxectivos e parámetros para medir o seu éxito, as persoas que traballan nun ambiente participativo adoitan ser máis realistas sobre o que poden e non.

a. A pesar diso, O estilo participativo ten os seus inconvenientes e, polo tanto, non ten un impacto sobre o clima tan alto como os outros estilos. Unha das consecuencias máis negativas pode ser as interminables reunións onde as ideas están autorizadas a descansar, o consenso resiste e o único resultado visible é a configuración de máis datas de reunións. Algúns líderes participativos usan este estilo para evitar a toma de decisións cruciales, coa esperanza de converterse en xiros suficientes sobre o tema, acabará aclarando. En realidade, o seu pobo acaba confuso e falta un líder. Este enfoque pode incluso acabar con conflitos.

Cando funciona este estilo mellor? Este enfoque é o mellor cando o líder tampouco sabe cal é a mellor forma de proceder e necesitará as ideas e orientación dos empregados capaces. E aínda que o líder teña unha visión clara, o estilo participativo é efectivo na xeración de novas ideas que axudan a materializar a visión.

Estilo participativo, como se esperaba, ten moito menos sentido cando os empregados non están formados ou fan non ten información suficiente para proporcionar opinións válidas. Non é necesario salientar que en tempos de crise non son adecuados para crear consenso. Vemos, por exemplo, o caso dun presidente cuxa compañía informática estaba sendo ameazada por serios cambios no mercado. Sempre buscou o consenso para definir os próximos pasos. Como os competidores roubaron os seus clientes e as necesidades dos clientes estaban cambiando, continuou organizando comités para analizar a situación. Cando o mercado deu un xiro afiado debido a unha nova tecnoloxía, estaba paralizado. O Comité de Dirección o substituíu antes de que puidese montar outro “Task Force” a considerar a situación. O novo presidente mostrou o estilo de orientación durante os primeiros meses, ocasionalmente utilizando estilos participativos e afiliados.

  • estilo imitativo. Como o estilo coercitivo, o estilo imitativo forma parte do repertorio do líder, aínda que o seu uso debe ser moderado. Non esperabamos chegar a esta conclusión cando comezamos a nosa investigación. En segundo plano, as bases do estilo imitativo parecen admirables. O líder establece normas de rendemento extremadamente alto e exemplifica-los. A túa obsesión é facer todo mellor e máis rápido, e esixe que todas as persoas ao seu redor atopen estes criterios. Identifica rapidamente a xente con baixos niveis de rendemento e require máis. Se non cumpre coas súas expectativas, o substitúe con persoas máis capaces. A primeira vista, parece que tal enfoque melloraría os resultados, pero non é así.

De feito, o estilo imitativo, destrúe o clima dun equipo. Moitos empregados senten abrumados polas demandas de excelencia do líder, ea súa moral cae. As regras de traballo deben ser claras para o líder, pero non os expliquen claramente, pero esperan que a xente saiba o que deberían facer e ata pensar “se teño que dicilo, non é a persoa adecuada para este traballo”. O traballo non é unha cuestión de esforzarse co máximo para acadar algúns obxectivos, pero convértese nun exercicio de adivinación do que o líder quere.Ao mesmo tempo, a xente sente que o líder non confía neles para facer o seu traballo libremente ou tomar as súas propias iniciativas. A flexibilidade ea responsabilidade desaparecen e o traballo convértese nunha serie de tarefas altamente centradas e rutineiras que levaban aos empregados.

En canto a recompensas, o líder imitativo non dá feedback sobre o traballo senón que é lanzado para tomar as rendas cando parece que parece algo está fallando. E se o líder está ausente, a xente sente que “perdeu o seu camiño” dado que se usan para traballar cun experto fixando as regras. Finalmente, o compromiso se evapora baixo o réxime dun líder imitativo porque a xente non ten a sensación de traballar para lograr un obxectivo común.

Como exemplo de estilo imitativo, temos o caso de SAM, unha bioquímica no R & D área dunha gran empresa farmacéutica. O seu alto nivel técnico fixo unha estrela moi pronto: todos chegaron a el para buscar axuda. Foi rápidamente promovido ao director do equipo para o desenvolvemento dun novo produto. Os outros científicos que completaron o equipo eran tan competentes e motivados como Sam. O seu enfoque como líder do equipo consistía en ofrecer a si mesmo como exemplo de como facer o traballo do seu campo cun alto nivel de demanda baixo unha forte presión de tempo, dando o seu apoio especial cando sexa necesario. O seu equipo terminou a súa comisión nun tempo récord.

Pero entón Sam recibiu unha nova responsabilidade: foi ascendido a director de I + D por toda a súa división. A medida que se multiplicaron as túas tarefas, tiñas que crear unha visión, coordinar diferentes proxectos, delegar máis responsabilidades e axudar ao desenvolvemento dos demais e Sam comezou a fallar. Non confiaba nas capacidades dos seus subordinados, e comezou a practicar “micro-xestión”: os detalles do traballo convertéronse na súa obsesión e persoalmente atendían o traballo de persoas cuxo rendemento non cubría as súas expectativas. En lugar de confiar en que mellorarán coa súa orientación e un proceso de desenvolvemento, Sam estaba a traballar pola noite e os fins de semana despois de tomar o control dun proxecto de investigación que estaba mal. Finalmente, antes da suxestión do seu propio xefe, e pola súa tranquilidade, volveu á súa posición anterior como xefe de equipo de desenvolvemento.

Aínda que Sam fallou, o estilo imitativo non sempre acaba en desastre. O enfoque funciona ben cando todos os empregados están motivados, son moi competentes e / ou necesitan pouca dirección e coordinación. Por exemplo, pode funcionar para os líderes do equipo compostos de profesionais altamente adestrados e motivados, como grupos de I + D ou avogados. E cando se trata de levar un equipo talentoso, o estilo imitativo é precisamente isto: obtén o traballo dentro ou antes do prazo. A pesar diso, como todos os estilos de liderado, o estilo imitativo nunca debe ser usado en exclusividade.

  • o estilo de adestrador. Unha unidade de produto nunha compañía global do sector tecnolóxico verificou como as súas vendas caeron dun prezo que dobraba a competencia a un prezo da metade. Entón Lawrence, o director da división de produción, decidiu pechar a unidade e reasignar ás súas persoas e produtos. Cando James, o director da unidade afectada coñeceu, decidiu pór o seu xefe e falar co presidente.

Que fixo Lawrence? En lugar de filtrar a James, sentouse e falou con el non só sobre a súa decisión de pechar a división senón tamén do futuro de James. Explicou como cambiar a outra división axudaríalle a desenvolver novas habilidades, converteríase nun mellor líder e mostraría máis sobre o negocio da compañía.

Ao final Lawrence foi máis realizada como conselleiro que como un xefe tradicional. Escoitou a James sobre as súas preocupacións e Lawrence deixou que coñeza o seu. Explicou que para el, James tiña na súa posición actual, foi por fin e despois de toda a experiencia que tiña na compañía. Lawrence expresou a súa garantía de que James desenvolvería no seu novo papel.

Entón, a conversa tomou un xiro cara a temas máis prácticos. James aínda non se atopou co presidente, a reunión que pedía unilateralmente a coñecer o plan para pechar a súa división. Con isto en mente, e tamén coa conciencia de que o presidente lle deu o seu apoio incondicional ao peche da unidade, Lawrence aproveitou a oportunidade de dar a James a poucos claves pola súa presentación “Non ten unha reunión co presidente con moita frecuencia “El dixo,” imos asegurarnos de que estás impresionado “. El aconsellou a James que non falase do seu caso particular senón da Unidade de Negocios. “Se pensas que estás buscando laureles, darache máis rápido do que podías ir a pé” e animáronlle a escribir as súas ideas, que sempre apreciarían ao presidente.

Por que Lawrence decidiu facer “Coaching con James en vez de reprochar o seu comportamento”? “James é unha boa persoa, con moito talento e cun futuro prometedor”, explicou “e non quero que isto faga mal a súa carreira. Quero que quede na empresa, quero que funcione, quero Vostede aprender, quero que traballe. Beneficiarse desta experiencia e crecer. Fai un erro unha vez que non significa que sexa terrible. “

As accións de Lawrence representan unha ilustración clara de adestrador. Os adestradores axudan aos empregados a identificar os seus puntos fortes e débiles e ligándoos ás súas expectativas persoais e de carreira. Animan aos seus empregados a establecer obxectivos a desenvolver a longo prazo e axudalos a crear un plan para logralos. Realizar estes plans, establecer acordos cos seus empregados con respecto ao seu papel e responsabilidades e dar moita orientación e comentarios. Os líderes do adestrador son a mellor delegación, dan ás tarefas desafiantes aos seus empregados, incluso sabendo que as tarefas non se farán rapidamente. É dicir, os líderes do adestrador están dispostos a tolerar maiores problemas a curto prazo cando significa unha experiencia de aprendizaxe duradeira.

dos seis estilos, a nosa investigación mostrou que o estilo de adestrador úsase con menos frecuencia que todo o resto .. Moitos líderes dixéronnos que non tiñan tempo nun mercado moi esixente para realizar unha tarefa tan lenta e tediosa como ensinar a outros e axudalos a crecer. Non obstante, desde a primeira sesión, require nada ou moi pouco tempo extra. Os líderes que ignoran este estilo están perdendo a oportunidade de usar unha ferramenta moi poderosa: o seu impacto sobre o clima eo rendemento é totalmente positivo.

debe ser recoñecido que hai unha paradoja entre o efecto positivo que causa a formación ou “Coaching” nos resultados das empresas, tendo en conta que a formación céntrase principalmente no desenvolvemento persoal, non en tarefas directamente ligadas ao traballo. Aínda así, o coaching mellora os resultados. A súa razón: require levar a cabo un diálogo constante e o diálogo deste tipo afecta a todas as variables climáticas positivamente. Por exemplo, a flexibilidade. Cando un empregado é consciente de que o seu xefe está a velar e que lle importa o que fai, séntese libre de experimentar.

de todos os xeitos, el sabe que vai recibir comentarios inmediatos e constructivos. Do mesmo xeito, o diálogo continuo de “Coaching” asegura que a xente saiba o que se espera deles e como o seu traballo contribúe á visión ou estratexia da empresa. Polo tanto, afecta a responsabilidade e claridade. No que se refire ao compromiso, a formación tamén axuda a fomentarla, porque a súa mensaxe implícita é “Eu creo en ti, estou apostando por ti, e espero que o mellor de ti”. Non é casual que os empregados ofrecen novos retos no corpo e á alma.

O estilo de adestrador funciona en moitas situacións empresariais, pero pode ser máis eficaz cando a xente do equipo está “listo”. Por exemplo, o adestrador traballa especialmente ben cando os empregados xa están conscientes dos seus puntos débiles e senten como mellorar o seu rendemento. Ademais, o estilo vai ben cando os empregados realizan a relación entre a aprendizaxe eo seu propio progreso. De todos os xeitos, funciona mellor cos empregados que queiran ser axudados a desenvolver.

En contraste, o adestrador non ten moito sentido cando os empregados, polo motivo, están resistindo a aprender ou cambiar a súa forma de actuar. E é un desastre se o líder carece de experiencia e coñecemento para axudar aos empregados. É un feito de verdade que moitos xestores non se senten cómodos co “coaching” ou simplemente non son capaces de unha relación deste tipo, especialmente cando se trata de dar un comentario continuo sobre o rendemento para motivar, en vez de aterrorizar ou crear a apatía. Algunhas empresas entenderon o impacto positivo que ten este estilo e está a tentar facelo unha competencia corporativa. Noutras empresas, unha parte importante do bonus anual dos directores está ligado ao desenvolvemento que obtén dos seus colaboradores. Non obstante, hai poucas organizacións que aproveitan completamente este estilo de liderado. Aínda que o adestramento non “pensa en resultados”, obtelos.

Os líderes necesitan moitos estilos

Moitos estudos, incluído o noso, demostraron que máis estilos practican o líder, mellor. Os líderes que dominaron catro ou máis estilos, especialmente os estilos de orientación, participación, afiliativa e de adestrador, teñen o mellor clima e o mellor rendemento medido por resultados empresariais. Por riba de todo, os líderes máis eficaces son capaces de cambiar estilos con flexibilidade e cando sexa necesario.Aínda que poida parecer imposible, o vimos con máis frecuencia do que esperabamos; Tanto en grandes corporacións como en pequenas empresas recentemente creadas e ambos en líderes experimentados, capaces de explicar exactamente como e por que usan diferentes estilos, como en empresarios que reivindicaban o instinto.

Estes líderes non se adaptan desde forma automaticamente os seus estilos de dirección á situación usando unha “lista de verificación”; Traballan de xeito moito máis fluído. Teñen unha sensibilidade especial para o xeito en que as súas accións inflúen a outras persoas e axustan sutilmente o seu estilo para conseguir os mellores resultados. É líder que, por exemplo, pode capturar, apenas comeza unha conversación, que unha persoa con talento que con todo non logra o nivel de rendemento, é desmoralizado pola súa relación cun xefe autoritario e estrito. El entende rápidamente que esta persoa simplemente necesita saber como conta o seu traballo e por iso o motiva a pedirlle cales son as súas expectativas e buscan formas de facer o seu traballo máis desafiante. Pero tamén sabe como identificar cando ten que dar a esta persoa un ultimátum: ou melloras ou saír.

Como exemplo do liderado de fluído en acción, imos considerar a Joan, o director xeral dun importante División nunha empresa de alimentos e bebidas. Joan foi suxerido ao seu posto nun momento de crise para a división. Non obtivo os seus obxectivos de beneficio durante os últimos seis anos; O último ano de feito, foi baixo por 50 millóns de dólares. Os xestores superiores estaban totalmente desmotivados; A atmosfera era de desconfianza e resentimento. O obxectivo que Joan quedou claro: percorrer a situación da división.

Joan demostroulle unha incrible capacidade de cambiar de estilo a outro. Desde o principio, deu unha conta perfecta que tiña moi pouco tempo para demostrar que foi capaz de levar e crear un ambiente de confianza e cooperación. Tamén era consciente de que necesitaba e con urxencia, información exacta sobre o que non funcionaba, polo que marcou como unha primeira tarefa de escoitar a xente clave da división.

durante a súa primeira semana na posición que el Meas e ceas mantidas con cada membro do equipo de xestión. O que estaba a buscar Joan foi o punto de vista de cada un sobre a situación actual. Non obstante, non tiña interese no diagnóstico que cada un fixo, pero buscou coñecer a cada director a un nivel máis persoal. Para este Joan usou o estilo afiliado: preguntoulles sobre as súas vidas, desexos e aspiracións.

tamén asumiu o papel de “adestrador”, tratando de identificar a forma en que podería axudar aos seus membros do equipo a conseguir o que querían Nas súas carreiras. Por exemplo, un xestor que todos camiñaban do individualista e non ser “xogador do equipo”, confesou as súas preocupacións. Parecía un bo membro do equipo, pero estaba constantemente plagado de queixas. Joan percibiu que tiña talento e era unha persoa que contribuíu moito valor á compañía, polo que chegou a un acordo con el para dicirlle (en privado) cando as súas accións impedían que outros se vexasen como un xogador máis do equipo .

Despois destas conversacións individuais, chamou unha reunión de tres días fóra da contorna da oficina. O seu obxectivo era promover o traballo en equipo, para que todos sentirían responsables de todos os problemas que poidan xurdir no negocio. O seu enfoque inicial para a reunión foi democrático. Animou a todos a expresar as súas frustracións e queixas abertamente.

Ao día seguinte, Joan pediu ao grupo a tratar problemas específicos: cada persoa fixo tres propostas concretas de accións para mellorar a situación. Como Joan agrupou as suxestións, xurdiu un consenso sobre as prioridades empresariais, a redución de custos. Dado que era o grupo que ideou os plans de acción específicos, Joan obtivo o compromiso dos seus membros.

Con esta visión firmemente definida, Joan asumiu o estilo de orientación e as áreas de seguimento a cada un Xestores e fíxolles responsables do seu cumprimento. Por exemplo, estivo a diminuír os prezos sen aumentar o seu volume. Unha solución obvia era aumentar os prezos, pero o anterior director de vendas non actuara e o problema ía a peor. Agora, o novo director de vendas tivo a responsabilidade de axustar os prezos para que o problema fose resolto.

Durante os seguintes meses, Joan utilizou principalmente o estilo de orientación. Continuou a reforzar a nova visión do grupo, para que recordei a cada membro do equipo xa que o seu papel era esencial para acadar os obxectivos.E, sobre todo, durante as primeiras semanas da implementación do plan, Joan viu que a urxencia real a crise que a división vivía xustificaba a suposición do estilo coercitivo cando un dos equipos non cumpriu coas súas responsabilidades. El dixo: “Tiven que dificultar o seguimento e asegurarse de que o que decidimos que se realizou realmente, a disciplina e a concentración requirida”

e os resultados? Todas as variables climáticas melloraron. A xente comezou a innovar. Tiveron o hábito de comentar sobre a visión da división eo seu compromiso cos novos e claros obxectivos. A proba final da fluidez de Joan no seu uso de estilos de liderado foi patente no balance: despois de só seis meses, a súa división superou os 5 millóns dos seus obxectivos de beneficio para o ano.

Como expandir a súa gama de estilos

Poucos líderes, como é natural, teñen os seis estilos do seu repertorio, e aínda menos saben cando e como teñen que usalos. De feito, como presentamos a nosa investigación en diferentes organizacións, a resposta máis común foi. “Pero, só teño dous dos seis!” E, “Non podo usar todos estes estilos. Non sería humano.”

Esta sensación é comprensible e, nalgúns casos, o antídoto é sinxelo. O líder pode crear equipos cuxos membros demostren os estilos que carece. Vemos, por exemplo, un director de produción. Conseguiu xestionar unha rede de fábricas localizadas en todo o mundo usando principalmente estilo afiliado. Estaba constantemente viaxando, reuníndose cos directores de fábricas, axudándolles os seus problemas e transmitindo a súa confianza neles como persoas. En canto á concreción da estratexia da división – extremadamente eficaz, foi encomendado a un experto colaborador próximo en tecnoloxías. Doutra banda, delegou noutro colega, cuxo forte era o estilo de orientación, para a transmisión de estándares de rendemento. Tamén tiña no seu equipo unha persoa imitadora que sempre acompañaba as súas visitas ás fábricas.

Outro enfoque e o que recomendo, é que os líderes expanden a gama de estilos que utilizan. Polo tanto, os líderes deben comprender primeiro as habilidades de intelixencia emocionais que forman a base dos estilos de liderado que faltan. Poden, entón, facer esforzos reais para aumentar o grao ao que os utilizan.

Por exemplo, un líder afiliado pode identificar os seus puntos fortes en tres concursos de intelixencia emocional: empatía, desenvolvemento de relacións e comunicación. Empathy – a intuír como a xente se sente nun determinado momento – permite que o líder afiliado responda aos seus empregados dun xeito que se adapte ás emocións da persoa e, polo tanto, fomenta unha relación máis rica. O líder afiliado tamén demostra un agasallo natural para o desenvolvemento de novas relacións, coñecer a outras persoas e cultivar unha amizade. Finalmente, un excelente líder afiliado domina a arte da comunicación interpersoal, en particular a capacidade de dicir ou facer o máis adecuado no momento adecuado.

Entón, se é un líder imitativo e quere saber como usar O estilo afiliativo con máis frecuencia, terías que mellorar o teu grao de empatía e, quizais, a túa capacidade de desenvolver relacións ou comunicarse de forma eficaz. Outro exemplo, un líder de orientación que quere desenvolver o estilo participativo pode ter que traballar para as súas capacidades de comunicación e de comunicación. Estas suxestións para engadir capacidades parece simplista – “adiante, cambiar” – pero o desenvolvemento da intelixencia emocional é máis que posible coa práctica. (Para obter máis indicacións sobre como mellorar a intelixencia emocional, consulte “Crecer a súa intelixencia emocional”)

Máis ciencia, menos arte

como pai, o liderado nunca vai ser un Ciencia precisa. Non obstante, nunca debería ser visto como un misterio para as persoas que o exercen. Nos últimos anos, a investigación serviu aos pais para comprender mellor os compoñentes xenéticos, sociolóxicos e de comportamento que afectan a súa “actuación en posición”. A nosa nova nova investigación tamén pode proporcionar aos líderes cunha “foto” máis clara nas características necesarias para levar de forma eficaz. E que pode ser máis importante aínda, pode dicirlle como adquirir-los.

Deixa unha resposta

O teu enderezo electrónico non se publicará Os campos obrigatorios están marcados con *