Stili di leadership, cultura organizzativa ed efficienza: uno studio empirico nelle piccole e medie imprese

stili di leadership, cultura organizzativa ed efficienza: uno studio empirico in piccole e medie imprese

rodríguez , Emilio *

* Ingegnere commerciale – Università di Tarapacá; Magister in Amministrazione menzionare finanza – Università del Cile; Medico in Gestione Business – Complutense Università di Madrid. Professore dell’Università di Tarapacá (Cile). Presidente della Commissione nazionale di accreditamento del Cile. E-mail: [email protected]

Riepilogo

In questa indagine è destinato a scoprire se gli stili di leadership hanno o non influenzano la cultura organizzativa. Successivamente, è acquisito per chiarire se la cultura organizzativa impatta o non all’efficacia. A tale scopo lavoriamo in uno studio esplicativo, utilizzando un campione di 68 senior manager di piccole e medie imprese cilene. I risultati della ricerca dimostrano che c’è una relazione tra legity e stili di cultura organizzativa, poiché lo stile di leadership spiega il 46,2% della cultura dell’innovazione e il 73,1% della cultura competitiva. Allo stesso modo, esiste una relazione tra la cultura e l’efficacia organizzativa, poiché nell’esecuzione dell’analisi del campione è spiegata dal 69,9% dalla cultura.

Parole chiave: stili di leadership; cultura organizzativa; efficacia; piccole e medie imprese.

Stili di leadership, cultura organizzativa ed efficacia: uno studio empirico in piccole e medie imprese

astratto

Questo studio mira a determinare se gli stili di leadership influenzano o meno gli stili di leadership influenzano Cultura Successivamente, cerca di scoprire se la cultura organizzativa influisce sulle prestazioni organizzative, utilizzando un campione di 68 migliori dirigenti dalle PMI in Cile. I risultati della ricerca mostrano che una relazione esiste tra stili di leadership e la cultura organizzativa; In questo contesto, lo stile di leadership spiega il 46,2% della cultura innovativa e il 73,1% della cultura competitiva. Allo stesso modo, c’è anche una relazione tra la cultura e l’efficacia organizzativa, poiché, nel campione analizzato, il 69,9% dell’efficacia è spiegato dalla cultura.

parole chiave: stili di leadership, cultura organizzativa, efficacia, piccole e medie imprese.

ricevuto: 09-10-06 · Accettato: 10-04-06

Introduzione

Nell’articolo è inteso a chiarire se gli stili di leadership hanno o non influenzano la cultura organizzativa e, successivamente, è incoraggiata a scoprire se la cultura impatta o non sull’efficacia in un campione di piccoli e Media imprese. Il campo della cultura organizzativa e degli stili di leadership sono due aree dell’economia aziendale e del comportamento organizzativo, che sono stati collegati direttamente e indipendentemente con l’efficacia delle organizzazioni. Infatti, il rapporto diretto tra leadership e gli stili di efficacia è ampiamente dimostrato nello stato dell’arte (ad esempio, Howell e Avolio, 1993, Bycio et al., 1995; Pedraja Rejas et al., 2008a). Allo stesso modo, vi è un’ampia evidenza del rapporto diretto tra la cultura organizzativa e l’efficienza organizzativa (ad esempio, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992, Denison et al., 2004).

Tuttavia, la letteratura sulla cultura organizzativa ha suggerito che lo stile della leadership svolge un ruolo fondamentale nella creazione e nel mantenimento di determinati tipi di cultura (ad esempio Schein, 1992, Ognonna e Harris, 2000; Steyrera et al . 2008). Tuttavia, la relazione tra la cultura organizzativa e gli stili di leadership non è stata sufficientemente studiata, il che costituisce una recinzione esistente nello stato dell’arte, dal momento che per scarse eccezioni (ad esempio, Oggonna e Harris, 2000, Xenikou e Simosi, 2006; Giberson et al., 2009), ci sono pochissimi studi che dimostrano e dimostrano la relazione tra stili di leadership, cultura organizzativa e, loro successivi, effetti sull’efficacia delle organizzazioni.

Studi empirici che consentono di scoprire come alcuni stili di leadership hanno un impatto su diversi tipi di cultura e su come la cultura può influenzare l’efficacia delle organizzazioni.

In questo contesto, e sotto la prospettiva di contribuire all’acquis di conoscenza, l’obiettivo di questa ricerca è descrivere le relazioni tra stili di leadership, cultura organizzativa e efficienza in piccole e medie imprese, PMI. In questo modo, lavoriamo con un design esplicativo, utilizzando un campione di 68 organizzazioni da un paese emergente come il Cile.

Certamente, questo studio è un contributo al campo delle scienze sociali, in particolare, alle aree dell’economia aziendale e del comportamento organizzativo, mentre la ricerca sviluppata consente: 1) scoprire le relazioni tra diversi stili di leadership, tipi di cultura e il loro impatto posteriore sull’efficacia organizzativa; 2) fornire prove empiriche in un campo disciplinare di aumentare la domanda di PMI; 3) Genera buone pratiche per migliorare le possibilità di successo nella direzione delle PMI.

1. Quadro teorico e ipotesi

Leadership possono essere concettualizzati come l’influenza interpersonale esercitata da un leader di fronte ai suoi seguaci in una determinata situazione, diretto attraverso il processo di comunicazione umano verso il conseguimento di uno o diversi obiettivi (Chiavenato, 2001).

Da parte sua, la cultura organizzativa è configurata in base alle convinzioni, ai valori e alle norme che sono entrambi accettati e condivisi da persone e gruppi in un’istituzione. La cultura influenza l’interazione dei membri con gli altri all’interno dell’organizzazione; così come nell’interazione dei membri con l’ambiente dell’azienda. In questo modo, dalla cultura, dalle regole, dalle guide e dalle aspettative sorgono che determinano i comportamenti socialmente accettabili dei lavoratori nello sviluppo del loro lavoro, nonché la base per il controllo sociale tra i membri di un’organizzazione (Hofstede, 1980).

Stili di leadership e la cultura organizzativa sono dimensioni pertinenti del lavoro organizzativo che si influenzano a vicenda (Schein, 1992, Bass e Avolio, 1993, Frontiera, 2010).

In questo contesto, Smircich (1983), sostiene che la cultura non può essere intesa solo come una variabile predefinita in un’organizzazione, ma la cultura può essere modellata, costruita e mantenuta dalle competenze del leader. Bass (1985) solleva che la leadership transazionale tende a mantenere la cultura dominante in un’organizzazione, mentre lo stile della leadership della trasformazione può influire sul tipo di cultura costruita in aziende.

Tuttavia, pochi lavori riesaminano il rapporto tra cultura e leadership nella prospettiva di valutare l’impatto del primo sull’efficacia dell’organizzazione (ad esempio, Brown, 1992, Hennessey, 1998, Ognonna e Harris, 2000).

Lo sguardo per valutare la relazione tra gli stili di legity e la cultura organizzativa e il suo successivo impatto sull’efficacia delle organizzazioni, è essenziale per generare buone pratiche negli stili di leadership e nell’amministrazione della cultura organizzativa.

È possibile considerare che ci sono diversi tipi o stili di leadership e diverse prospettive di classificazione; Tuttavia, negli ultimi anni la teoria del basso (1990) è quella che ha una maggiore accettazione nella letteratura accademica. In effetti, questa teoria si distingue per tre stili di leadership, il trasformazionale, il Transactional e il “Laissez Faire”. Questa teoria stabilisce che il leader della trasformazione guida i suoi seguaci, li ispira, stabilendo sfide e una motivazione basata sullo sviluppo personale di coloro che lo seguono. Proprio, il leader della trasformazione porta al raggiungimento degli standard di eccellenza, individuale e collettivo, attraverso la creazione di una visione e una missione condivisa. Da parte sua, la leadership transazionale è quella in cui i seguaci sono motivati in base ai benefici previsti dal raggiungimento degli obiettivi o dei compiti affidati. Certamente, la leadership transazionale implica un processo di negoziazione tra leader e follower. Infine, nello stile “Laissez Faire” il leader rinuncia al controllo con il quale consente loro di essere i subordinati che prendono decisioni.

D’altra parte, Dehpande et al. (1993) e Ognonna e Harris (2000), identificano quattro tipi di cultura: cultura dell’innovazione; cultura competitiva; Cultura burocratica; e cultura della comunità. La cultura dell’innovazione è caratterizzata da persone assumono rischi, oltre a sfide nuove e significative, c’è una marcata enfasi per essere il primo, cioè gli innovatori e gli imprenditori del settore industriale in cui opera la società. Da parte sua, la cultura competitiva è caratterizzata da un’enfasi sul rispetto di compiti e obiettivi, nonché la realizzazione di azioni che tendono al raggiungimento di obiettivi misurabili che generano valore strategico o economico per la firma. Allo stesso modo, la cultura burocratica sottolinea sia le politiche che le regole, caratterizzando da un alto livello di formalizzazione e strutturazione; così come da un focus sull’efficienza operativa. Infine, la cultura della comunità sottolinea l’impegno dei membri dell’organizzazione, nella coesione del Gruppo, e l’importanza delle persone in azienda.

Pertanto, la sfida da risolvere nell’articolo, come suggerito dalla recente ricerca (Kee e Kee Wei, 2008, Sarros et al., 2010; Benevene e Cortini, 2010), consiste nellucidating se Stili Impatto della leadership e non transazionale o non, in particolare, sulla cultura.

Pertanto, la prima ipotesi di contrasto in questo studio è: H-1: Stili di leadership Impatto sulla cultura organizzativa in piccole e medie imprese.

D’altra parte, la cultura organizzativa è un elemento centrale in un’azienda. Tuttavia, non vi è alcun consenso di significato e impatto che la cultura può generare sull’efficacia delle istituzioni (ad esempio, Alveson, 1990, Ognonna e Harris, 1998a, 1998b). Alcune opere hanno trattato la cultura come un concetto unico (ad esempio Pettigrew, 1979), senza considerare il set di dimensioni che lo configurano. Tuttavia, questo approccio rende molto difficile scoprire implicazioni normative per il senior management. Altri lavori hanno focalizzato gli aspetti politici e potenti della cultura (ad esempio, Riley, 1983, Schein, 1986, Denison, 1996), ignorando la rilevanza di una prospettiva integrativa.

La prospettiva sottostante in questa ricerca è integrativa, poiché considera la cultura come la configurazione di un insieme di dimensioni con le proprie caratteristiche (cultura dell’innovazione, cultura competitiva, cultura burocratica, cultura della comunità), e di conseguenza, Questo approccio ci consente di valutare il grado di avvicinarsi che le aziende hanno ciascuna di queste dimensioni.

Le indagini multiple hanno proposto l’esistenza di una relazione tra la cultura organizzativa e l’efficacia delle aziende. Alcune di queste indagini hanno suggerito che la cultura organizzativa è una fonte di vantaggio competitivo (ad esempio Scholz, 1987, Ognonna, 1993, Gregory et al., 2009) poiché generano una conoscenza per rendere immateriali e inimitabili per concorrenza (Prahalad e Bettis, 1986, Johnson, 1992, Fawcet et al., 2008). Altre indagini accademiche (ad esempio, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992) e proposizioni di pensatori del settore dell’economia e della gestione aziendale (ad esempio, Ouchi, 1981, Peters e Waterman, 1982), hanno sollevato tale coltura organizzativa Impatto l’efficacia delle organizzazioni. Recenti ricerche suggeriscono una relazione causale tra la cultura e l’efficienza organizzativa (ad esempio Tseng, 2010, Ye, 2010, Katou e Budhwar, 2010).

In questo contesto, è importante sottolineare che l’efficienza organizzativa si riferisce al grado di conformità con gli obiettivi di un’istituzione (ad esempio, Hannan e Freeman, 1977, Chiavenato, 2004, Koontz e Wierich, 2004 ). In molte opere di natura empirica, il concetto di efficacia è stato ridotto per raggiungere determinati indicatori economici e finanziari (ad esempio, Fredrickson e Iaquinto, 1989; Haleblian e Finkelstein, 1993, SICELY e LI, 2000). Tuttavia, gli obiettivi di un’organizzazione si riferiscono a più aree; Quindi l’efficienza è un costrutto multidimensionale (Chakravathy, 1986, rogers e whring, 1998, Richards et al., 2009).

Pertanto, in questo studio vi è particolare preoccupazione per utilizzare non solo gli indicatori economici, ma un più ampio prisma di efficacia organizzativa. In base a questa prospettiva, nell’indagine, viene generata una misurazione soggettiva dell’efficacia, sottolineando le variabili convalidate nelle precedenti indagini, i cui risultati hanno mostrato tassi di affidabilità elevati (Pedraja-Grems e Rodríguez-Ponce, 2004, Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Rejas et al., 2009).

Pertanto, la seconda ipotesi di contrasto in questo studio è: H-2: la cultura organizzativa impatta sull’efficienza nelle piccole e medie imprese.

figura 1, sintetizza il telaio dell’analisi della ricerca:

2. Metodologia

/ P>

La ricerca richiede la performance di uno studio esplicativo, quantitativo, come descritto di seguito:

campione: un campione di 318 piccole e medie imprese operate nel nord del peperoncino. Nello specifico, il Gestore massimo o il suo rappresentante rispondono a un questionario progettato per l’effetto. Un singolo informatore chiave viene utilizzato in ogni azienda per, come suggerito da Malhotra (1993), Dolakia et al., 1993, Slater (1995): evitare dispersione nelle risposte; Ridurre al minimo le difficoltà nell’amministrazione del questionario, ottenere un tasso di risposta più elevato e una maggiore affidabilità delle variabili. Trascorse 6 mesi dall’applicazione del questionario e considerando fino a 3 insistenti (seguendo i suggeriti da Dillman, 1978, Conat et al., 1990), sono state ottenute 68 risposte.Queste risposte corrispondono a un tasso del 21,38%, il tasso che è nelle risposte medi del curriculum equivalente nei paesi emergenti (ad esempio, Rodríguez Ponce e Pedraja Rejas, 2009, Pedraja-Grems e Rodríguez-Ponce, 2008a; 2008b; Pedraja Rejas et al., 2009).

Variabili e misure: una serie di variabili e misure convalidate sono state utilizzate nelle precedenti indagini e è stata utilizzata la scala Likert (1-7). Per ogni caso, l’affidabilità è stata misurata in base al calcolo del Cronbach Alpha. I tassi di affidabilità sono presentati nella Tabella I.

Tabella I

Variabili e misurazioni

variabili elementi basato su

ALPHA DECRONBACH

Transformational Leadership Style

Il leader condivide la missione e la visione con i suoi follower.

I seguaci condividono ed entusiasmo gli obiettivi del leader.

the I seguaci condividono e seguono con entusiasmo la visione a lungo termine del leader.

I seguaci accettano entusiasti delle sfide professionali che il leader pone per loro.

I seguaci condividono ed accettano entusiasticamente il carta che corrisponde a loro nell’organizzazione.

bass (1990); Bass and Avolio (1993)

0.80

stile di leadership transazionale

Il follower comprende ed è conforme al sistema Rewards nell’organizzazione.

I follower capiscono e condividono il sistema di alimentazione Nell’organizzazione.

Il leader promuove processi di contrattazione individuali e collettivi con il suo team di lavoro.

I termini commerciali sono determinanti per le relazioni e lo sviluppo del lavoro a lungo termine.

Bass (1990); Bass and Avolio (1993)

0.66

Innovation cultura

I membri della società assumono rischi, frequentemente, nella prospettiva di generare innovazioni per il mercato.

I membri del organizzazione assume la sfida dell’innovazione come compito permanente ed ininterrotto.

La società ha come la sua innovazione di focus strategica.

I membri dell’organizzazione implementano sforzi significativi e meglio essere più innovativi della concorrenza.

disadagati et al. (1993) e Ognonna e Harris (2000)

0.70

cultura competitiva

La conformità con le attività affidata è un focus centrale delle azioni dei membri dell’organizzazione.

Membri dell’organizzazione implementando i loro maggiori sforzi per soddisfare gli obiettivi assegnati.

La creazione di valore strategico ed economico dà un senso essenziale per il compito dell’azienda.

L’azienda e i suoi membri Scommetti di avere successo e migliore della concorrenza sul mercato.

Disponibile et al. (1993) e Ognonna e Harris (2000)

0,73

cultura comunitaria

Lealtà tra i membri del gruppo è una funzione che rappresenta la società.

I membri della società assumono il loro lavoro con alti livelli di impegno.

La ricerca della coesione tra i membri del team è un compito fondamentale dell’indirizzo.

Le persone e il benessere è una considerazione essenziale nella strategia dell’azienda.

dehripande et al. (1993); Ogbonna e harris (2000)

0.66

Efficienza

La società ha una redditività economica superiore alla media del mercato.

La società raggiunge elevati livelli di soddisfazione per i tuoi clienti o utenti.

L’azienda ha un posizionamento solido e prominente nel mercato in cui opera.

L’azienda ha una solida solvibilità e un finanziamento sufficiente per svolgere i suoi progetti di investimento.

L’azienda mostra i tassi di crescita superiore al mercato.

rogers e whring, (1998); Rodríguez Ponce (2007)

0,74

Fonte: propria elaborazione (2010).

Metodi: Le relazioni stabilite nella figura 1 sono verificate dall’applicazione di più modelli di regressione lineare, considerando il metodo dei passaggi successivi, per selezionare le variabili indipendenti rilevanti statisticamente.

In questo modo, al fine di valutare l’impatto degli stili di leadership sulla cultura organizzativa, sono state utilizzate le seguenti equazioni di regressione:

  • Innovation Culture = A + Transformational β1 + β2 lacrime transazionali + ei (1)

  • cultura competitiva = A + ß Li>

    Bureaucratic cultura = A + Transformational ß1 Transactional ß2Production + EI (3)

  • cultura della comunità = a + perdita di trasformazione / p>

dove, A è la costante del modello; ß1Y ß2 è il fattore di ponderazione della leadership e degli stili EI: errore residuo del modello.

Per valutare l’impatto della cultura organizzativa sull’efficacia, è stata utilizzata la seguente equazione di regressione:

  • Efficacia organizzativa = A + β1 innovazione + ß2cultura competitiva + burocratica β3 Cultura + UE (5).

dove, A è la costante del modello; ß1, ß2, ß3 e ß4, è il fattore di ponderazione dei tipi di cultura organizzativa ed Ei: errore residuo del modello.

Dove, A è la costante del modello; B1, B2, B3 e B4, è il fattore di ponderazione dei tipi di cultura organizzativa e EI: errore residuo del modello.

3. Risultati

Le variabili di ricerca hanno diverse medie di ideali o deviazione teorica e una deviazione maggiore di zero, il che dimostra che le risposte di senior manager non erano solo coerenti l’una con l’altra (Cronbach ³0.60, come Peterson, 1994, E Slater, 1995), ma ha anche avuto abbastanza auto-critiche per riflettere correttamente le loro risposte. Le statistiche descrittive mostrano i seguenti risultati (tabella II).

Tabella II

Statistiche descrittive

>

Quando si applica le equazioni di regressione, utilizzando il metodo dei passaggi successivi, viene scoperto che l’efficacia delle piccole e medie imprese che compongono il campione è sostanzialmente spiegato dal Cultura dell’innovazione e della cultura competitiva. Sia la cultura burocratica che la cultura della comunità sono statisticamente irrilevanti per spiegare l’efficacia nelle società analizzate.

A sua volta, la cultura dell’innovazione e della cultura competitiva, sono spiegate dallo stile della leadership della trasformazione. Tuttavia, lo stile della leadership della trasformazione non ha un impatto in modo significativo della cultura burocratica e della cultura della comunità. Da parte sua, lo stile di leadership transazionale non è statisticamente rilevante per influenzare qualsiasi tipo di cultura.

Tabella III, sintetizza questi risultati e gli effetti totali delle variabili indipendenti.

Tabella III

Risultati delle regressioni, metodo dei passaggi successivi

Variabili

Media

Deviazione tipica

Transformational Leadership

4,094

1.165

Leadership transazionale

4,221

66

Cultura dell’innovazione

4,169

0,830

Cultura competitiva

3.967

0.972

cultura burocratica

3.989

0,712

cultura della comunità

3,805

0,639

Efficienza organizzativa

4,135

1.011

variabile dipendente

variabile indipendente

beta

r2

significato di f

Efficienza organizzativa

Cultura dell’innovazione

0,244

0,699

0.000

cultura competitiva

0.674

Innovation cultura

Leadership Transformational

0.685

0.462

0.000

Cultura competitiva

Transformational Leadership

0.857

0,731

0,000

La figura 2 mostra i risultati dell’inv Agitazione:

Pertanto, in questa ricerca, l’efficienza organizzativa è spiegata dagli effetti diretti della cultura dell’innovazione e della cultura competitiva , e dagli effetti indiretti dello stile di leadership della trasformazione. La seguente tabella mostra gli effetti diretti e indiretti delle variabili che hanno un impatto sull’efficacia delle piccole e medie imprese analizzate (Tabella IV).

Tabella IV

Effetti diretti e indiretti di cultura e leadership sull’efficienza

0.674

Variabili indipendenti

Effetto diretto

effetto indiretto

Effetto totale

Innovation cultura

0,244

Cultura competitiva

Transformational Leadership

4. CONCLUSIONI

Questa sezione discute le principali implicazioni teoriche ed empiriche della ricerca. Allo stesso modo, gli indirizzi futuri sono proposti per la ricerca e nuovi contributi allo stato dell’arte che possono essere distaccati da questo studio.

implicazioni teoriche della ricerca

Una prima conclusione che deriva dalla ricerca è che la cultura organizzativa, in particolare la cultura dell’innovazione e la cultura competitiva può influire sull’efficacia dei piccoli e medi- società di dimensioni. Questa scoperta è coerente con lo stato dell’arte che indica che la cultura può generare un vantaggio competitivo (ad esempio Scholz, 1987, Ognonna, 1993) poiché i diversi tipi di cultura generano una conoscenza per rendere immateriali e inimitabili dalla concorrenza (per esempio, Prahalad e Bettis, 1986; Johnson, 1992).

Una seconda conclusione è che lo stile della leadership della trasformazione influisce in modo significativo sulla cultura dell’innovazione e della cultura competitiva. Questo è un risultato coerente con l’acquis conoscenze; In effetti, la letteratura sulla cultura organizzativa ha suggerito che lo stile della leadership svolge un ruolo fondamentale nella creazione e nel mantenere determinati tipi di cultura (ad esempio Schein, 1992, Ognonna e Harris, 2000, Steyrera et al., 2008). Tuttavia, i risultati della ricerca suggeriscono che solo lo stile della leadership della trasformazione è rilevante per influenzare la cultura organizzativa dell’innovazione e della competizione.

Una terza conclusione è che la variabile più rilevante che ha un impatto sull’efficienza, è lo stile della leadership della trasformazione. Certamente, dal punto di vista statistico, gli effetti indiretti dello stile di leadership della trasformazione sono maggiori degli effetti diretti della cultura dell’innovazione e della cultura competitiva sull’efficacia delle piccole e medie imprese.

I risultati di questa ricerca sono coerenti con la teoria dei ranghi superiori (Hambrick e Mason, 1984), poiché l’efficacia delle organizzazioni analizzate è parzialmente determinata dal team dirigenziali. In questo caso particolare, la prova di questa ricerca dimostra che lo stile della leadership della trasformazione è essenziale per costruire e mantenere una cultura che genera vantaggio competitivo ed efficacia per le aziende.

implicazioni pratiche della ricerca

Dal punto di vista pratico, è possibile suggerire che per le piccole e medie imprese analizzate, è essenziale creare e sostenere A Cultura orientata all’innovazione.Ciò implica che:

  • i membri della società assumono rischi, frequentemente, nella prospettiva di generare innovazioni per il mercato.

  • I membri dell’organizzazione assumono la sfida dell’innovazione come compito permanente e ininterrotto.

  • La società si concentra sul tuo lavoro nella generazione di innovazioni per introdurre o commercializzare nel mercato.

  • I membri dell’organizzazione implementano sforzi significativi al fine di ottenere innovazioni maggiori e migliori della concorrenza.

È anche possibile suggerire che per le società di piccole e medie dimensioni analizzate, è essenziale creare e sostenere una cultura competitiva. Ciò implica che:

  • I membri dell’organizzazione guidano i loro sforzi per lo sviluppo del successo dei compiti che sono stati affidati.

  • I membri dell’organizzazione implementano i loro maggiori sforzi per soddisfare gli obiettivi assegnati.

  • La creazione di valore strategico ed economico è un indirizzo essenziale per il compito dell’azienda.

  • La società ei suoi membri si impegnano di successo e meglio della concorrenza sul mercato.

Infine, per sviluppare una cultura dell’innovazione e una cultura competitiva, è essenziale utilizzare uno stile di leadership di trasformazione, che implica che:

  • Il leader condivide la missione e la visione con i suoi follower.

  • I follower condividono e seguono con entusiasmo gli obiettivi del leader.

  • I follower condividono e seguono con entusiasmo la visione a lungo termine del leader.

  • I seguaci accettano entusiasti delle sfide professionali che il leader pone a loro.

  • I follower condividono e accettano con entusiasmo il ruolo che corrisponde a loro nell’organizzazione.

Contributi futuri e ricerca

Sulla base della presente indagine, nuove opzioni di contribuzione sono aperte allo stato dell’arte. Infatti, è possibile indagare sui gradi di relazione e interazione tra diversi tipi di culture organizzative, valutare l’impatto congiunto della cultura sull’efficacia delle piccole e medie imprese.

Allo stesso modo, è essenziale analizzare come gli altri aspetti del team dirigenziali, come la loro diversità demografica, la loro diversità funzionale, la loro diversità della conoscenza e la loro congruenza dei valori impatti la cultura organizzativa.

Espandi ricerche in altri paesi, o confrontare i risultati tra diversi tipi di dimensioni aziendali, o tra aziende dei paesi sviluppati e dei paesi emergenti è un’alternativa per la ricerca o il futuro contributo.

Infine, sarebbe auspicabile valutare come coerenti le conclusioni ottenute in altri tipi di istituzioni, come le organizzazioni senza scopo di lucro.

Bibliografia citata

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