Estilos de liderança, cultura organizacional e eficiência: um estudo empírico em pequenas e médias empresas

estilos de liderança, cultura organizacional e eficiência: um estudo empírico em pequenas e médias empresas

rodríguez , Emilio *

* Engenheiro Comercial – Universidade de Tarapacá; Magister na Administração Menção Finanças – Universidade do Chile; Doutor em Gestão de Empresas – Universidade de Complutense de Madrid. Professor da Universidade de Tarapacá (Chile). Presidente da Comissão Nacional de Acreditação do Chile. E-mail: [email protected]

Summary

Nesta investigação destina-se a descobrir se os estilos de liderança têm ou não influenciarem a cultura organizacional. Posteriormente, é aquisida para elucidar se a cultura organizacional impacta ou não na eficácia. Para este propósito, trabalhamos em um estudo explicativo, usando uma amostra de 68 gerentes seniores de pequenas e médias empresas chilenas. Os resultados da pesquisa mostram que há uma relação entre a legislação e os estilos de cultura organizacional, uma vez que o estilo de liderança explica 46,2% da cultura de inovação e 73,1% da cultura competitiva. Da mesma forma, existe uma relação entre a cultura organizacional e a eficácia, uma vez que na amostra analisada eficácia é explicada por 69,9% pela cultura.

Palavras-chave: estilos de liderança; cultura organizacional; eficácia; pequenas e medias empresas.

estilos de liderança, cultura organizacional e eficácia: um estudo empírico em pequenas e médias empresas

resumo

Este estudo tem como objetivo determinar se os estilos de liderança influenciam ou não Cultura Posteriormente, procura descobrir se a cultura organizacional afeta o desempenho organizacional, usando uma amostra de 68 principais executivos das PME no Chile. Os resultados da pesquisa mostram que existe uma relação entre estilos de liderança e a cultura organizacional; Neste contexto, o estilo de liderança explica 46,2% da cultura inovadora e 73,1% da cultura competitiva. Da mesma forma, há também uma relação entre a cultura organizacional e a eficácia, uma vez que, na amostra analisada, 69,9% da eficácia é explicada pela cultura.

Palavras-chave: estilos de liderança, cultura organizacional, eficácia, pequenas e médias empresas.

recebido: 09-10-06 · Aceito: 10-04-06

introdução

No artigo destina-se a elucidar se os estilos de liderança têm ou não influenciar a cultura organizacional e, posteriormente, é encorajado a descobrir se a cultura impacta ou não sobre a eficácia em uma amostra de pequena e Empresas médias. O campo dos estilos de cultura e liderança organizacionais são duas áreas da economia e comportamento organizacional da empresa, que foram ligadas direta e independentemente com a eficácia das organizações. De fato, a relação direta entre liderança e estilos de eficácia é amplamente demonstrada no estado de arte (por exemplo, Howell e Avolio, 1993, Bycio et al., 1995; Pedraja Rejas et al., 2008a). Da mesma forma, há provas extensivas da relação direta entre a cultura organizacional e a eficiência organizacional (por exemplo, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992, Denison et al., 2004).

No entanto, a literatura sobre a cultura organizacional sugeriu que o estilo de liderança desempenha um papel fundamental na criação e manutenção de certos tipos de cultura (por exemplo, Schein, 1992, Ogbonna e Harris, 2000; Steyrera et al . 2008). No entanto, a relação entre a cultura organizacional e os estilos de liderança não foi suficientemente estudada, o que constitui uma cerca existente no estado de arte, uma vez que exceto por exceções escassas (por exemplo, Ogbonna e Harris, 2000, Xenikou e SimoSI, 2006; Giberson ET Al., 2009), há muito poucos estudos que provam e demonstram a relação entre estilos de liderança, cultura organizacional e, seus subseqüentes, efeitos sobre a eficácia das organizações.

Estudos empíricos que permitem descobrir como certos estilos de liderança impactam em diferentes tipos de cultura, e como a cultura pode influenciar a eficácia das organizações.

Neste contexto, e sob a perspectiva de contribuir para o acervo do conhecimento, o objetivo desta pesquisa é descrever as relações entre estilos de liderança, cultura organizacional e eficiência em pequenas e médias empresas, PME. Desta forma, trabalhamos com um design explicativo, usando uma amostra de 68 organizações de um país emergente, como o Chile.

Certamente, este estudo é uma contribuição para o campo das ciências sociais, especificamente, para as áreas da economia da empresa e comportamento organizacional, enquanto a pesquisa desenvolvida permite: 1) Descobrir relações entre diferentes estilos de liderança, tipos de cultura e seu impacto posterior na eficácia organizacional; 2) Fornecer evidências empíricas em um campo disciplinar de crescente demanda por PME; 3) Gere boas práticas para melhorar as chances de sucesso na direção das PME.

1. estrutura teórica e hipóteses

a liderança pode ser conceituada como a influência interpessoal exercida por um líder na frente de seus seguidores em uma determinada situação, direcionada pelo processo de comunicação humana em direção ao Realização de um ou diversos objetivos (Chiavenato, 2001).

Para sua parte, a cultura organizacional é configurada com base nas crenças, valores e normas que são aceitas e compartilhadas por pessoas e grupos em uma instituição. A cultura influencia a interação dos membros com os outros dentro da organização; bem como na interação de membros com o meio ambiente da empresa. Desta forma, da cultura, regras, guias e expectativas surgem que determinam os comportamentos socialmente aceitáveis dos trabalhadores no desenvolvimento de seu trabalho, bem como a base para o controle social entre os membros de uma organização (Hofstede, 1980).

Estilos de liderança e cultura organizacional são dimensões relevantes do trabalho organizacional que se influenciam uns aos outros (Schein, 1992, Bass e Avolio, 1993, Frontierra, 2010).

Neste contexto, Smircich (1983), mantém que a cultura não só pode ser entendida como uma variável predefinida em uma organização, mas a cultura pode ser moldada, construída e mantida pelas habilidades do líder. Bass (1985) aumenta que a liderança transacional tende a manter a cultura dominante em uma organização, enquanto o estilo de liderança transformacional pode afetar o tipo de cultura que é construída em empresas.

No entanto, algumas obras revisam a relação entre cultura e liderança na perspectiva de avaliar o impacto do primeiro sobre a eficácia da organização (por exemplo, Brown, 1992, Hennessey, 1998, Ogbonna e Harris, 2000).

O olhar para avaliar a relação entre estilos de leidade e cultura organizacional e seu impacto subseqüente na eficácia das organizações, é essencial para gerar boas práticas nos estilos de liderança e na administração da cultura organizacional.

É possível considerar que existem diferentes tipos ou estilos de liderança e diferentes perspectivas de classificação; No entanto, nos últimos anos a teoria do BASS (1990) é aquela que tem maior aceitação na literatura acadêmica. De fato, essa teoria é distinguida por três estilos de liderança, transformacional, transacional e “laissez faire”. Essa teoria estabelece que o líder transformacional orienta seus seguidores, inspira-os, estabelecendo desafios, bem como uma motivação com base no desenvolvimento pessoal daqueles que o seguem. Precisamente, o líder transformacional leva à realização de padrões de excelência, individuais e coletivos, através do estabelecimento de uma visão e missão compartilhada. Por sua vez, a liderança transacional é aquela em que os seguidores são motivados com base nos benefícios esperados pela realização das metas ou tarefas confiadas. Certamente, a liderança transacional envolve um processo de negociação entre o líder e os seguidores. Finalmente, no estilo “Laissez Faire”, o líder renuncia ao controle com o qual permite que eles sejam os subordinados que tomam decisões.

Por outro lado, Dehpande et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000), identificam quatro tipos de cultura: cultura de inovação; cultura competitiva; Cultura burocrática; e cultura comunitária. A cultura de inovação é caracterizada por pessoas assumem riscos, bem como desafios novos e significativos, há uma ênfase marcante em ser o primeiro, isto é, os inovadores e empreendedores do setor industrial em que a empresa opera. Por sua vez, a cultura competitiva é caracterizada por uma ênfase em conformidade com tarefas e objetivos, bem como a realização de ações que tendem à realização de metas mensuráveis que geram valor estratégico ou econômico para a assinatura. Da mesma forma, a cultura burocrática enfatiza ambas as políticas e regras, caracterizando por um alto nível de formalização e estruturação; bem como por foco na eficiência operacional. Finalmente, a cultura comunitária enfatiza o compromisso dos membros da organização, na coesão do Grupo, e a importância das pessoas da empresa.

Assim, o desafio a ser resolvido no artigo, como sugerido pela recente pesquisa (Kee e Kee Wei, 2008, Sarros et al., 2010; Benevene e Cortini, 2010), consiste em elucidar se Estilos Impacto de liderança transformacional e transacional ou não, especificamente, na cultura.

Portanto, a primeira hipótese a contrastar neste estudo é: H-1: estilos de liderança impacto na cultura organizacional em pequenas e médias empresas.

Por outro lado, a cultura organizacional é um elemento central em uma empresa. No entanto, não há consenso de significado e impacto que a cultura pode gerar sobre a eficácia das instituições (por exemplo, Alveson, 1990, Ogbonna e Harris, 1998a, 1998b). Alguns trabalhos tratavam a cultura como um conceito único (por exemplo, Pettigrew, 1979), sem considerar o conjunto de dimensões que o configuram. No entanto, essa abordagem torna muito difícil descobrir implicações regulatórias para a alta administração. Outras obras concentraram os aspectos políticos e de poder da cultura (por exemplo, Riley, 1983, Schein, 1986, Denison, 1996), ignorando a relevância de uma perspectiva integradora.

A perspectiva subjacente nesta pesquisa é integrativa, uma vez que considera a cultura como a configuração de um conjunto de dimensões com suas próprias características (cultura de inovação, cultura competitiva, cultura burocrática, cultura comunitária) e, consequentemente, Essa abordagem nos permite avaliar o grau de abordagem que as empresas têm cada uma dessas dimensões.

Múltiplas investigações propuseram a existência de uma relação entre a cultura organizacional e a eficácia das empresas. Algumas dessas investigações sugeriram que a cultura organizacional é uma fonte de vantagem competitiva (por exemplo, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993, Gregory et al., 2009), uma vez que geram um conhecimento para tornar intangível e inimitável pela concorrência (Prahalad e Bettis, 1986, Johnson, 1992, Fawcett et al., 2008). Outras investigações acadêmicas (por exemplo, Denison, 1990, Kotter e Heskett, 1992) e proposições de pensadores do campo da economia e da gestão empresarial (por exemplo, Oci, 1981, Peters e Waterman, 1982), levantaram que a cultura organizacional pode impactar a eficácia das organizações. Pesquisas recentes sugerem uma relação causal entre cultura organizacional e eficiência (por exemplo, Tseng, 2010, Ye, 2010, Katou e Budhwar, 2010).

Neste contexto, é importante enfatizar que a eficiência organizacional refere-se ao grau de conformidade com os objetivos de uma instituição (por exemplo, Hannan e Freeman, 1977, Chiavenato, 2004, Koontz e Wierich, 2004 ). Em muitos trabalhos de natureza empírica, o conceito de eficácia foi reduzido para atingir certos indicadores econômicos e financeiros (por exemplo, Fredrickson e Iaquinto, 1989; Haleblian e Finkelstein, 1993, Simely e Li, 2000). No entanto, os objetivos de uma organização referem-se a múltiplas áreas; Portanto, a eficiência é uma construção multidimensional (Chakravathy, 1986, Rogers e Whright, 1998, Richards et al., 2009).

Portanto, neste estudo, há uma preocupação especial de usar não apenas indicadores econômicos, mas um prisma mais amplo da eficácia organizacional. Nesta perspectiva, na investigação, uma medição subjetiva de eficácia é gerada, enfatizando variáveis validadas em investigações anteriores, cujos resultados mostraram altas taxas de confiabilidade (Pedraja-Grilles e Rodríguez-Ponce, 2004, Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Rejas et al., 2009).

Assim, a segunda hipótese para contrastar neste estudo é: H-2: a cultura organizacional impacta na eficiência em pequenas e médias empresas.

Figura 1, sintetiza o quadro de análise de pesquisa:

2. metodologia

/ P>

Pesquisa exige o desempenho de um estudo explicativo e quantitativo, conforme detalhado abaixo:

Amostra: uma amostra de 318 pequenas e médias empresas operadas no norte do chili. Especificamente, o gerente máximo ou seu representante responde a um questionário projetado para o efeito. Um único informante chave é usado em cada empresa, como sugerido por Malhotra (1993), Dholakia et al., 1993, Slater (1995): Evite a dispersão nas respostas; Minimize as dificuldades na administração do questionário, obtenha uma taxa de resposta maior e uma maior confiabilidade das variáveis. Decorrido 6 meses a partir da aplicação do questionário e considerando até 3 insistentes (seguindo o sugerido por Dillman, 1978, Conant et al., 1990), foram obtidas 68 respostas.Essas respostas correspondem a uma taxa de 21,38%, taxa que é nas respostas médias de currículo equivalente nos países emergentes (por exemplo, Rodríguez Ponce e Pedraja Rejas, 2009, Pedraja-Grilles e Rodríguez-Ponce, 2008a; 2008b; Pedraja Rejas et al., 2009).

Variáveis e medidas: Um conjunto de variáveis e medidas validadas foram utilizados em investigações anteriores, e a escala Likert (1-7) foi usada. Para cada caso, a confiabilidade foi medida de acordo com o cálculo do alfa de Cronbach. As taxas de confiabilidade são apresentadas na tabela I.

tabela I

Variáveis e medições

Variáveis Itens Baseado em

alfa decrronbach

estilo de liderança transformacional

O líder compartilha a missão e a visão com seus seguidores.

Seguidores compartilham e entusiasmo os objetivos do líder.

o Os seguidores compartilham e seguem com entusiasmo a visão de longo prazo do líder.

Os seguidores aceitam entusiasticamente os desafios profissionais que o líder posa para eles.

Os seguidores compartilham e aceitam entusiasticamente papel que corresponde a eles na organização.

baixo (1990); Baixo e avolio (1993)

0.80

estilo de liderança transacional

O seguidor compreende e está de acordo com o sistema de recompensas na organização.

Os seguidores entendem e compartilham o sistema de energia Na organização.

O líder promove processos individuais e coletivos de negociação com sua equipe de trabalho.

Os termos de comércio são determinantes para relacionamentos e desenvolvimento a partir do trabalho de longo prazo.

bass (1990); Baixo e avolio (1993)

0,66

cultura de inovação

Os membros da empresa assumem riscos, freqüentemente, na perspectiva de gerar inovações para o mercado.

Os membros do Organização assume o desafio da inovação como uma tarefa permanente e ininterrupta.

A empresa tem como sua inovação de foco estratégico.

Os membros da organização implantam esforços significativos e melhor para serem mais inovadores do que a competição.

defade et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000)

0.70

cultura competitiva

Conformidade com as tarefas confiadas é um foco central das ações dos membros da organização.

Membros da organização implantando seus maiores esforços para atender às metas atribuídas.

A criação de valor estratégico e econômico dá um sentido essencial para a tarefa da empresa.

A empresa e seus membros Aposte para ser bem sucedido e melhor do que a concorrência no mercado.

defade et al. (1993) e Ogbonna e Harris (2000)

0,73

cultura comunitária

Lealdade entre os membros do grupo é um recurso que representa a empresa.

Os membros da empresa assumem seu trabalho com altos níveis de comprometimento.

A busca pela coesão entre os membros da equipe é uma tarefa fundamental do endereço.

As pessoas e o bem-estar são uma consideração essencial na estratégia da empresa.

dehripande et al. (1993); Ogbonna e Harris (2000)

Eficiência

A empresa tem uma rentabilidade econômica superior à média do mercado.

A empresa alcança altos níveis de satisfação para seus clientes ou usuários.

A empresa tem um posicionamento sólido e proeminente no mercado em que opera.

A empresa tem uma sólida solvência e financiamento suficiente para realizar seus projetos de investimento.

A empresa mostra as taxas de crescimento maior que o mercado.

rogers e quando (1998); Rodríguez Ponce (2007)

0,74

Fonte: elaboração própria (2010).

Métodos: As relações estabelecidas na Figura 1 são verificadas pela aplicação de vários modelos de regressão linear, considerando o método de passos sucessivos, para selecionar as variáveis independentes estatisticamente relevantes.

Desta forma, a fim de avaliar o impacto dos estilos de liderança na cultura organizacional, foram utilizadas as seguintes equações de regressão:

  • Inovação Cultura = A + Transformational β1 + β2 lágrimas transacionais + EI (1)

  • Cultura competitiva = A + ß Li>

    Cultura burocrática = A + transformacional ß1 ß1 ß1 ß2production + EI (3)

  • Community Culture = A + vazamento transformacional / p>

onde, a é a constante do modelo; ß1y ß2 é o fator de ponderação dos estilos de liderança e Ei: erro residual do modelo.

Avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia, foi utilizada a seguinte equação de regressão:

  • Eficácia organizacional = A + β1 Inovação + ß2Culture competitivo + burocracia β3 Cultura + UE (5).

Onde, a é a constante do modelo; ß1, ß2, ß3 e ß4, é o fator de ponderação dos tipos de cultura organizacional e EI: erro residual do modelo.

Onde, a é a constante do modelo; B1, B2, B3 e B4, é o fator de ponderação dos tipos de cultura organizacional e EI: erro residual do modelo.

3. Achados

As variáveis de pesquisa têm médias diferentes de ideais ou teóricos e um desvio maior que zero, que mostra que as respostas dos gerentes seniores não eram apenas consistentes uns com os outros (Cronbach ³0.60, como Peterson, 1994, e Slater, 1995), mas também teve autocrítica suficiente para refletir adequadamente suas respostas. Estatísticas descritivas mostram os seguintes resultados (Tabela II).

Tabela II

estatísticas descritivas

d média

d

d

Ao aplicar as equações de regressão, utilizando o método de etapas sucessivas, é descoberto que a eficácia das pequenas e médias empresas que compõem a amostra é basicamente explicada pelo cultura de inovação e cultura competitiva. Tanto a cultura burocrática quanto a cultura comunitária são estatisticamente irrelevantes para explicar a eficácia nas empresas analisadas.

Por sua vez, a cultura de inovação e cultura competitiva, são explicadas pelo estilo de liderança transformacional. No entanto, o estilo de liderança transformacional não afeta significativamente a cultura burocrática e a cultura comunitária. Por sua vez, o estilo de liderança transacional não é estatisticamente relevante para influenciar qualquer tipo de cultura.

Tabela III, sintetiza esses resultados e os efeitos totais das variáveis independentes.

tabela III

Resultados das regressões, método de etapas sucessivas

Variáveis

típico desvio

4,094

1,165

Liderança transacional

4,221

1,166

4,169

0,830

3,967

0,972

3,989

0,712

3,805

0,639

4,135

1,011

Variável dependente

beta

R2

eficiência organizacional

cultura de inovação

0,244

0,699

0.000

0,674

Liderança transformacional

0,685

0,462

0,000

transformational liderança

0,857

0,731

0,000

figura 2 mostra as descobertas do inv Mexição:

Por conseguinte, nesta pesquisa, a eficiência organizacional é explicada pelos efeitos diretos da cultura de inovação e da cultura competitiva e pelos efeitos indiretos do estilo de liderança transformacional. A tabela a seguir mostra os efeitos diretos e indiretos das variáveis que afetam a eficácia de pequenas e médias empresas analisadas (Tabela IV).

Tabela IV

Efeitos diretos e indiretos de cultura e liderança na eficiência

0,244

0,244

0,674

Efeito direto

Efeito total

Cultura competitiva

4. Conclusões

Esta seção discute as principais implicações teóricas e empíricas da pesquisa. Da mesma forma, os endereços futuros são propostos para pesquisa e novas contribuições para o estado de arte que podem ser destacadas deste estudo.

Implicações teóricas da pesquisa

Uma primeira conclusão que é derivada da pesquisa é que a cultura organizacional, especificamente a cultura de inovação e cultura competitiva pode afetar a eficácia do pequeno e médio empresas de tamanho. Esse achado é consistente com o estado de arte que indica que a cultura pode gerar uma vantagem competitiva (por exemplo, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993), uma vez que os diferentes tipos de cultura geram um conhecimento para tornar intangível e inimitável pela concorrência (pelo exemplo, Prahalad e Bettis, 1986; Johnson, 1992).

Uma segunda conclusão é que o estilo de liderança transformacional afeta significativamente a cultura da inovação e a cultura competitiva. Este é um resultado consistente com o acervo de conhecimento; Com efeito, a literatura sobre a cultura organizacional sugeriu que o estilo de liderança desempenha um papel fundamental na criação e manutenção de certos tipos de cultura (por exemplo, Schein, 1992, Ogbonna e Harris, 2000, Steyrera et al., 2008). No entanto, os resultados da pesquisa sugerem que apenas o estilo de liderança transformacional é relevante para influenciar a cultura organizacional de inovação e competitiva.

Uma terceira conclusão é que a variável mais relevante que impacta na eficiência, é o estilo de liderança transformacional. Certamente, do ponto de vista estatístico, os efeitos indiretos do estilo de liderança transformacional são maiores que os efeitos diretos da cultura de inovação e cultura competitiva sobre a eficácia de pequenas e médias empresas.

Os resultados desta pesquisa são consistentes com a teoria das fileiras superiores (Hambrick e Mason, 1984), uma vez que a eficácia das organizações analisadas é parcialmente determinada pela equipe de gerenciamento sênior. Nesse caso particular, a evidência desta pesquisa mostra que o estilo de liderança transformacional é essencial para construir e manter uma cultura que gera vantagem competitiva e eficácia para as empresas.

Implicações práticas da pesquisa

do ponto de vista prático, é possível sugerir que, para as pequenas e médias empresas analisadas, é essencial criar e sustentar um cultura orientada para a inovação.Isso implica que:

  • Os membros da empresa assumem riscos, freqüentemente, na perspectiva de gerar inovações para o mercado.

  • Os membros da organização assumem o desafio da inovação como uma tarefa permanente e ininterrupta.

  • A empresa concentra-se no seu trabalho na geração de inovações para introduzir ou comercializar no mercado.

  • Os membros da organização implantam esforços significativos para obter inovações maiores e melhores do que a concorrência.

Também é possível sugerir que, para pequenas e médias empresas analisadas, é essencial criar e sustentar uma cultura competitiva. Isso implica que:

  • Os membros da organização orientar seus esforços para o desenvolvimento bem-sucedido das tarefas que foram confiadas a elas.

  • Os membros da organização implementam seus maiores esforços para atender às metas atribuídas.

  • A criação de valor estratégico e econômico é um endereço essencial para a tarefa da empresa.

  • A empresa e seus membros se apostam bem-sucedidos e melhores que a concorrência no mercado.

Por fim, desenvolver uma cultura de inovação e uma cultura competitiva, é essencial usar um estilo de liderança transformacional, o que implica que:

  • O líder compartilha a missão e a visão com seus seguidores.

  • Os seguidores compartilham e seguem com entusiasmo os objetivos do líder.

  • Os seguidores compartilham e seguem com entusiasmo a visão de longo prazo do líder.

  • Os seguidores aceitam entusiasticamente os desafios profissionais que o líder posa para eles.

  • Os seguidores compartilham e aceitam com entusiasmo a função que corresponde a eles na organização.

Contribuições e pesquisas futuras

com base na presente investigação, novas opções de contribuição são abertas ao estado de arte. De fato, é possível investigar os graus de relacionamento e interação entre diferentes tipos de culturas organizacionais, avaliar o impacto conjunto da cultura sobre a eficácia de pequenas e médias empresas.

da mesma forma, é essencial analisar como outros aspectos da equipe de gerenciamento sênior, como sua diversidade demográfica, sua diversidade funcional, sua diversidade de conhecimento, e sua congruência de valores impactam a cultura organizacional.

Expanda a pesquisa para outros países, ou compare os resultados entre diferentes tipos de tamanho de negócios, ou entre empresas de países desenvolvidos e países emergentes, é uma alternativa para pesquisa ou contribuição futura.

Finalmente, seria desejável avaliar o quão consistente as conclusões obtidas em outros tipos de instituições, como organizações sem fins lucrativos.

Bibliografia citada

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