Leadershipul dă rezultate de către Daniel Goleman

Cercetările recente sugerează că cei mai buni manageri folosesc o serie de stiluri diferite de direcție – fiecare în măsura cea mai potrivită în cel mai potrivit moment. O astfel de flexibilitate atunci când acționează este dificil de practicat, totuși merită. Și ceea ce este mai bun, puteți învăța să faceți acest lucru.

Dacă vreun grup de profesioniști întreabă „Ce fac cei mai buni lideri?”, Răspunsurile sunt, de obicei, cele mai variate. Liderii buni au stabilit strategia; Motivați echipa; Ei dezvoltă o misiune; Ele creează o cultură corporativă. Cu toate acestea, atunci când au fost întrebat „ce ar trebui să facă cei mai buni lideri?” Dacă grupul este compus din profesioniști cu experiență, este probabil ca răspunsul să fie unanim: misiunea liderului principal este de a obține rezultate.

div>

Dacă „ceea ce” este clar, „cum” nu este atât de mult. Căutarea unei retete magice care explică ce pot liderii și ar trebui să facă pentru a-și intensifica oamenii pentru a-și da cel mai bine eternul. În ultima vreme, acest mister a alimentat o nouă piață de nișă: literalmente mii de „experți de conducere” și-au dezvoltat cariera prin examinarea și instruirea managerilor, toate destinate să creeze profesioniști capabili să atingă obiective returnate – să fie strategice, financiare, organizaționale sau o combinație Din cele trei.

Chiar și așa, mulți oameni și organizații nu au găsit doar conducerea de care au nevoie. Unul dintre motiv este că, chiar foarte recent, nu au existat investigații valide care demonstrează exact comportamentele de conducere care sunt legate de rezultate pozitive. Experții de conducere oferă sfaturile lor pe baza experiențelor, concluziilor și instinctelor lor. Uneori cheia este pe aceste sfaturi; Uneori nu.

În ciuda tuturor acestor noi cercetări făcute de consultanța HAY / MCBER, bazată pe un eșantion aleatoriu de 3.871 de manageri selectați dintr-o bază de date compusă din mai mult de 20.000 de manageri la nivel de nivel, să ajute foarte mult pentru a dezvălui misterul conducerii eficiente. Această cercetare a identificat șase stiluri de conducere diferite, fiecare având rădăcina sa într-o componentă, alta decât inteligența emoțională. Aceste stiluri, analizate individual, par să aibă un impact direct și real asupra mediului de lucru al companiei, diviziunii sau echipamentelor și, la rândul său, rezultatele financiare. Și poate cea mai importantă descoperire: cercetarea indică faptul că liderii care obțin cele mai bune rezultate nu depind doar de un anumit stil de conducere, dar au tendința de a folosi cele mai multe dintre aceste stiluri într-o anumită perioadă – armonios și absolvit – în funcție de afacere Situația.

Puteți apoi să poziționați asemănarea dintre stiluri și cluburi de golf pe care un profesionist duce la țară. De-a lungul jocului, jucătorul alege bastoanele în funcție de particularitățile gaurei. Uneori decizia dvs. este mai dificilă, dar în majoritatea cazurilor este automată. Jucătorul intră în provocarea de a veni, îndepărtează rapid instrumentul adecvat, utilizați-l elegant. În același mod, liderii de mare impact funcționează.

Care sunt cele șase stiluri de conducere? Nimeni nu reprezintă o surpriză pentru persoanele obișnuite cu ziua de la locul de muncă. De fapt, fiecare stil, după nume și o scurtă definiție, va suna pe oricine care conduce, este LED, sau, ca în majoritatea cazurilor noastre, ambii. Liderii coercitivi solicită conformitatea imediată. Liderii de orientare își mobilizează poporul spre viziunea lor. Liderii afiliativi încurajează legăturile afective și relațiile armonice cu oamenii lor. Liderii participativi creează un consens prin participare. Liderii imitativi se așteaptă la excelență și autonomie de la echipa lor. Și liderii formatorilor își dezvoltă poporul pentru viitor.

gândirea unui moment, cu siguranță un coleg care utilizează și simbolizează oricare dintre aceste stiluri se întâmplă. Cu siguranță folosiți și cel puțin unul. Ceea ce oferă această nouă cercetare este atunci implicații pentru acțiune. În primul rând, oferă o explicație detaliată a modului în care diferitele stiluri de conducere afectează performanța și rezultatele. În al doilea rând, oferă indicații clare pentru a identifica când și modul în care un manager trebuie să schimbe stilul. De asemenea, subliniază importanța flexibilității atunci când vine vorba de utilizarea diferitelor stiluri. O altă noutate a studiului este relația fiecărui stil cu o componentă, alta decât inteligența emoțională.

Măsurarea impactului stilurilor

a trecut mai mult de zece ani de la cercetarea asociată aspectelor inteligenței emoționale cu rezultatele afacerii. A dispărut deja David McClelland, un cunoscut psiholog al Universității Harvard, a descoperit că liderii ale căror puncte forte se concentrează pe o bază de șase sau mai multe abilități de inteligență emoțională au fost mai eficiente în munca lor decât colegii lor care nu le-au arătat. De exemplu, când a analizat performanța directorilor de diviziune într-o companie internațională de hrană și băutură, el a descoperit că printre liderii care au demonstrat această bază de concurs, 87% au făcut parte din cea de-a treia care percepută în obligațiunile sale anuale, cu sediul în rezultate de afaceri obținute. Și ceea ce este mai mult, diviziile sale au primit, ca mijloc, rezultă de la 15% la 20% deasupra bugetului. Rareori, managerii care nu aveau o componentă a inteligenței emoționale au obținut scoruri excelente la evaluările anuale de performanță, iar diviziile lor nu au atins rezultatele așteptate, a existat o medie de 20% sub buget.

Cercetarea noastră a vizat Pentru a ne extinde viziunea cu privire la relația dintre conceptele de conducere și inteligența emoțională, clima și performanța. O echipă de colegi McClelland condusă de Mary Fontaine și Ruth Jacobs de fân / Mcber a studiat date despre mii de manageri, plătind un interes deosebit pentru comportamente specifice și efectele lor asupra climei. Cum a motivat fiecare persoană colaboratorii săi direcți? Ați gestionat modificarea inițiativelor / situații de criză? A fost la o fază ulterioară a analizei noastre atunci când am putea identifica diferitele capabilități de inteligență emoțională care influențează fiecare dintre cele șase stiluri de conducere. Ce nivel de control social și abilități sociale demonstrează? Liderul demonstrează un nivel ridicat sau scăzut de empatie?

Echipa a evaluat cercul influenței directe a fiecărui director pentru a-și identifica climatul. „Clima” nu este o terminologie amorfă. Definit inițial de psihologii George Litwin și Richard Stringer și ulterior redefinite de McCELLAND și colegii săi, el se referă la șase factori-cheie care influențează mediul de lucru al unei organizații: Flexibilitate – gradul de libertate pe care colaboratorii îl consideră că sunt acordați să inoveze fără birocrație ; sentimentul său de responsabilitate față de organizație; nivelul standardelor care sunt fixe; Sentimentul că feedback-ul și evaluarea pe care îl primesc despre performanța lor este adecvat și sunt recompensați corect; Claritatea că poporul organizației au despre misiunea și valorile lor; În cele din urmă, nivelul de angajament față de un scop comun.

Am descoperit că cele șase stiluri de agrement au un efect măsurabil asupra fiecărei variabile climatice. (Pentru mai multe informații, a se vedea anexa „Mergem la cereale: impactul stilului de conducere despre variabilele climatice”). Mai târziu, când analizăm impactul asupra climei asupra rezultatelor financiare – vânzări, creșterea veniturilor, eficiența și rentabilitatea – găsim o corelație directă între cele două. Acei lideri care au folosit stiluri care au afectat clima au obținut pozitiv rezultate financiare mai bune decât altele. Din acest motiv, nu intenționăm să spunem că clima organizațională este singurul factor care influențează performanța. Condițiile economice și piața sunt enorme importante. Chiar și așa, analiza noastră indică faptul că clima poate explica cea de-a treia parte a rezultatelor obținute și un factor de astfel de impact este pur și simplu prea puternic pentru ao ignora.

stilurile în detaliu

Managerii folosesc șase stiluri de leadership, cu toate acestea doar patru dintre aceștia au, în mod consecvent, un efect pozitiv asupra climei și rezultatelor. Vom vedea fiecare stil de conducere în detaliu (pentru un rezumat, a se vedea caseta „Si șase stiluri de conducere”)

  • stil coercitiv. Compania de calculator a fost în criză – vânzările și veniturile sale au căzut, acțiunile lor au pierdut valoare vertiginală, iar acționarii au fost furioși. Comitetul de conducere a angajat un nou președinte a cărui reputație a fost aprobată ca un magician al recuperării afacerilor. A început limitarea pozițiilor, vânzarea de diviziuni și luarea deciziilor dure care ar fi trebuit să fie luate cu ani în urmă. Compania a fost în siguranță, cel puțin pe termen scurt.

De la prima zi, președintele a creat o împărăție de teroare, înspăimântător și disprețuind managerii săi, devenind de fiecare dată când a fost greșit cel putin. Primele niveluri ale companiei au fost minimizate, nu numai pentru concedieri lor erratice, ci și pentru scurgeri.Colaboratorii direcți ai președintelui, înspăimântați de tendința lor de a „ucide mesagerul”, nu numai că au încetat să transmită știrile negative, ci și toate noutățile companiei. Din punct de vedere moral nu a fost niciodată mai mic – fapt care a fost reflectat într-o cădere în afaceri la scurt timp după recuperare. În cele din urmă, Comitetul de coordonare a respins președintele.

Este ușor de înțeles de ce toate stilurile de conducere, coerciția este cea mai puțin eficientă în majoritatea situațiilor. Luați în considerare modul în care stilul afectează climatul organizației. Flexibilitatea este primul lucru care suferă. Decizia de la deasupra face ca idei noi să nu vină niciodată la lumină. Oamenii simt că nu sunt respectați; Ei ridică: „Pentru ceea ce voi face sugestii dacă în cele din urmă vor merge din ideile mele”. În același timp, sentimentul de responsabilitate dispare: oamenii care nu sunt în imposibilitatea de a acționa din proprie inițiativă, nu se simt „proprietarii” muncii lor și nu percep că performanța lor depinde de ei înșiși. Oamenii pot rezista acestui fapt că adoptă atitudinea „Nu voi ajuta acest bastard”.

Conducerea coercitivă are, de asemenea, efecte negative asupra sistemului de recompense. Majoritatea lucrătorilor cu o performanță bună sunt motivați de ceva mai mult de bani – ei caută satisfacția de lucru bine făcut. Stilul coercitiv corodează o astfel de mândrie. În cele din urmă, stilul, anulează unul dintre instrumentele de bază ale liderului: motivarea persoanelor care le arată că munca lor se potrivește în misiunea Mare că toată lumea din organizația acțiunilor. Lipsa unei viziuni presupune pierderea de claritate și angajament și lasă oamenii în afara muncii lor, întrebându-se „Ce înseamnă toate acestea?”

având în vedere impactul stilului coercitiv, se poate presupune că nu ar trebui niciodată fi folosit. Cercetările noastre, totuși, au descoperit câteva situații în care coerciția a funcționat superb. Luați în considerare cazul unui președinte al diviziei care a fost angajat să schimbe orientarea unei companii de hrană care pierde bani. Prima sa acțiune a fost aceea de a rupe camera actos a Comitetului Executiv. Pentru acest om, camera de zi – cu masa sa de marmură, seamănă cu centrul de comandă al unei nave spațiale – a fost un simbol al tradiției formalității care a fost paralizată de companie. Distrugerea camerei și transferul ulterior într-un loc mai mic și informal, a transmis un mesaj clar, iar cultura diviziei sa schimbat rapid în consecință.

După ce a spus toate acestea, stilul coercitiv se poate folosi Cu precauție extremă și în câteva situații în care este absolut necesar, ca în timpul unei recuperări sau când o achiziție ostilă este la orizont. Aceste cazuri, stilul coercitiv poate ajuta la ruperea obiceiurilor dăunătoare pentru afaceri și să producă un șoc care forțează oamenii să lucreze altfel. Este întotdeauna potrivit pentru urgențele autentice, ca după un cutremur sau un incendiu. Și poate fi în valoare în cazul angajaților problematici, cu care totul a eșuat deja. Cu toate acestea, dacă un lider depinde numai de acest stil sau continuă să-l folosească odată ce urgența a trecut, pe termen lung impactul lipsei de sensibilitate în moralitate și sentimentele echipei sale vor fi dezastruoase.

  • stilul de orientare. Tom a fost vicepreședinte al marketingului unui lanț național de restaurante specializate în pizza pe care nu sa oprit. Fără îndoială, performanța slabă a companiei a fost o mare preocupare pentru cei mai experimentați manageri, totuși ei nu știau unde să înceapă. În fiecare luni s-au întâlnit pentru a revizui vânzările, luptând să elaboreze noi soluții la problemele lor. Pentru Tom, abordarea nu a avut sens. „Încercăm întotdeauna să aflăm de ce vânzările au fost scăzute săptămâna trecută, am avut întreaga companie care se uită înapoi în loc să se gândească la ceea ce ar trebui să facem mâine”. mod de a gândi la oameni la o întâlnire strategică în afara biroului. Acolo, conversația a început cu generali de creveți: Compania a trebuit să sporească valoarea acționarului și să sporească randamentul activelor. Tom a crezut că aceste idei nu au avut puterea de impact necesară pentru a inspira un manager de restaurant să fie inovator sau să-și facă treaba excelent.

    Așa că Tom a luat o decizie drastică. La jumătatea ședinței, împachetat cu pasioanele sale colegilor săi să se gândească la un moment din punctul de vedere al clienților săi. „Clienții doresc facilități” – a spus el. Compania nu a fost în afaceri de restaurare, ci a fost o companie de distribuție a unui produs de înaltă calitate și acces ușor, pizza. Această idee – și nimic altceva – a trebuit să promovez tot ceea ce a făcut compania.

    cu marele său entuziasm și viziunea sa clară – pilonii orientării – Tom a umplut vidul de conducere care a existat în companie. De fapt, conceptul său a devenit baza noii misiuni. Cu toate acestea, această viziune Rompedora a fost pur și simplu începutul. Tom sa asigurat că misiunea a fost încorporată în procesul de planificare strategică al companiei pentru ao fixa ca bază de creștere a companiei. El a asigurat, de asemenea, că viziunea va fi explicată în așa fel încât managerii restaurantelor locale să înțeleagă că au fost jucătorul-cheie în succesul companiei și au avut în mâinile lor libertatea de a descoperi noi modalități de distribuire a pizza.

    Modificările au avut loc rapid. În câteva săptămâni, mulți manageri locali au început să garanteze modalități noi și mai rapide de livrare. Și ceea ce este chiar mai bun, a început să se comporte ca antreprenori, găsind interesant local pentru a deschide noi magazine: chioșcuri la colțurile străzilor centrale și stațiile de autobuze și de tren, chiar și din căruțe la aeroporturi și săli de hotel.

    Succesul lui Tom nu a fost un accident. Cercetările noastre indică faptul că dintre cele șase stiluri de conducere, îndrumarea este cea mai eficientă, îmbunătățind toate variabilele climatice. De exemplu, claritate. Liderul de orientare este un vizionar; Motivați oamenii să clarifice modul în care munca lor se potrivește în fotografia completă pe care organizația le contemplă. Oamenii care lucrează pentru lideri cu acest stil înțeleg că munca lor contează și știu de ce. Leadershipul de orientare maximizează, de asemenea, angajamentul față de obiectivele și strategia organizației.

    Atunci când încadrează sarcinile individuale într-o mare viziune, orientarea definește standardele care își fac viața în realitate. Când feedback-ul despre performanță – atât pozitiv, cât și negativ – este determinat dacă performanța persoanei ajută la atingerea viziunii. Standardele de succes sunt clare pentru toată lumea, precum și recompense. În cele din urmă, trebuie să luați în considerare impactul acestui stil cu privire la flexibilitate. Un lider indicativ descrie punctul final, dar, în general, lasă oamenilor o mulțime de marjă pentru a afla propriul lor mod. Liderii de orientare își dau oamenilor libertatea de a inova, experimenta și de a lua riscuri calculate.

    având în vedere impactul său pozitiv, stilul de orientare funcționează bine în aproape orice situație. Este deosebit de eficient atunci când afacerea se mișcă fără rost. O cifră de orientare se uită spre un nou orizont și se vinde echipei sale o viziune reîmprospătoare pe termen lung.

    stilul de orientare, puternic așa cum este, nu funcționează în toate situațiile. Abordarea eșuează, de exemplu, când liderul lucrează cu o echipă de experți sau garanții cu mai multă experiență decât el însuși; Ei pot percepe liderul ca fiind cocoș sau în afara valului. O altă limitare: dacă un manager care încearcă să fie orientativ este depășit și acționează cu prea mult protagonism, poate distruge spiritul egal necesar într-o echipă eficientă. Chiar și cu aceste pericole, liderii ar fi inteligenți dacă ar fi aruncați să încerce stilul de orientare mai des. Nu asigură neapărat un vultur, dar cu siguranță ajută la o mașină lungă.

    • stil afiliat. Dacă liderul coercitiv obligă „face ceea ce spun”, și îndrumarea cere „vin cu mine”, liderul afiliat spune că „oamenii sunt primii”. Acest stil de conducere se învârte în jurul oamenilor – care îl folosesc, apreciază indivizii și emoțiile lor de mai sus sarcini și obiective. Liderul afiliat se străduiește să-și facă fericiți angajații și relația dintre ei este armonioasă. Realizează prin dezvoltarea unor legături afective și apoi colectarea rezultatelor acestei abordări, în principal o loialitate puternică. Stilul are, de asemenea, un efect foarte pozitiv asupra comunicării. Oamenii care se simt confortabil cu celălalt vorbesc foarte mult. Împărtășiți idei și inspirație.

    Stilul crește flexibilitatea; Prietenii au încredere reciproc, permițând obiceiurile de inovare și riscurile de a se dezvolta. Flexibilitatea crește, de asemenea, deoarece liderul afiliat, ca un părinte care adaptează standardele casei pentru un copil care devine adolescent, nu impune restricții care nu sunt necesare pentru modul în care angajatul trebuie să-și facă treaba. Liderul oferă oamenilor libertatea de a-și face munca în modul în care fiecare pare mai eficient.

    În ceea ce privește recunoașterea și recompensa pentru muncă bine făcută, liderul afiliat generos oferă feedback pozitiv. Acest tip de feedback are o forță specială la locul de muncă, deoarece este neobișnuită: În afară de revizuirea anuală, majoritatea oamenilor nu primesc, de obicei, feedback despre eforturile lor de zi cu zi sau, în orice caz, primesc doar feedback negativ.Toate acestea fac foarte motivarea cuvintelor pozitive ale liderului afiliat. În cele din urmă, liderii afiliativi sunt profesorii de artă pentru a cultiva simțul apartenenței. Ei au tendința, de exemplu, pentru a invita pe cineva din echipa lor la o masă sau ceașcă – una câte una -, pentru a vedea cum merge sau aduce un tort pentru a sărbători succesul grupului. Ei sunt dezvoltatori de relații natale.

    Joe Torre, sufletul New York Yankees este un exemplu clasic de lider afiliativ. În timpul final al seriei mondiale din 1999, turnul a avut grijă ușor de mintea jucătorilor săi în timp ce ținerea presiunii ultimelor meciuri. De-a lungul sezonului, el a avut un interes deosebit în a lăuda Scott Brosius, al cărui tată a murit cu puțin timp înainte, ca să-l țină motivați chiar și în acel moment rău. La petrecere după ultimul joc, Tower a căutat în special Paul O’Neill. Deși O’Neill a primit știrile despre moartea tatălui său în aceeași dimineață, O’Neill a decis să joace în acest joc cheie – și, la sfârșit, el a rupt să plângă. Turnul a luat o clipă pentru a recunoaște efortul personal pe care la făcut O’Neill, numindu-l un „războinic”. Turnul a profitat, de asemenea, de momentul sărbătorii victoriei de a recunoaște în mod specific doi jucători a căror reveni la echipă a fost amenințată de problemele cu contractele sale. Făcând acest lucru, el a ordonat un mesaj clar echipei și proprietarul clubului care înseamnă cât de mult a apreciat acești jucători – prea mult pentru a le pierde.

    În afară de a avea grijă de emoțiile poporului său, Un lider afiliat poate, de asemenea, să participe la propriile sale nevoi emoționale. Anul în care fratele lui Torre a fost pe punctul de a muri să aștepte un transplant de inimă, și-a împărtășit preocupările cu jucătorii săi. El a vorbit pur și simplu cu echipa aproape de tratamentul cancerului său de prostată. Armonia echipei, crește moralitatea, îmbunătățește comunicarea sau a crea mai multă încredere. De exemplu, un manager în studiul nostru a fost angajat să înlocuiască un alt lider de echipă care a fost lipsit de scrupule. Liderul anterior a însușit succesul activității membrilor echipei sale și a încercat să creeze conflicte între ele. Eforturile lui au ajuns în lipsă, dar au părăsit echipa suspicioasă și obosită. Noul director a reușit să remedieze situația, arătându-și emoțiile, creând o imagine onestă în fața echipei sale și pentru a restabili legăturile dintre membrii săi. Câteva luni mai târziu, conducerea sa a creat un nou sentiment de angajament și energie.

    În ciuda beneficiilor sale, stilul afiliat nu ar trebui să fie utilizat în mod unic. Abordarea sa bazată pe laudă poate permite o performanță slabă să nu fie corectată; Angajații pot percepe că mediocritatea este tolerată. Deoarece liderii afiliatori oferă rareori sfaturi constructive pentru a îmbunătăți, angajații trebuie să afle cum să o facă singur. Când oamenii au nevoie de orientări clare pentru a face față provocărilor noi, stilul afiliat le lasă fără cârma. În mod clar, în funcție de acest stil poate duce la un grup la eșec. Poate că de aceea mulți lideri afiliativi, cum ar fi Turnul, folosesc acest stil atașat stilului de orientare. Liderii de orientare definesc o viziune, stabilesc standarde și fac oamenii să știe cum munca lor contribuie la obiectivele grupului. Dacă alternezi cu o abordare a îngrijirii și hrănirii ca lider afiliat, este o combinație puternică.

    • stilul participativ. Sora Mary direcționează o rețea de școli catolice într-un oraș mare. Una dintre școlile – singura școală privată dintr-un cartier sărac – a pierdut bani de ani de zile, iar arhiechisul nu mai putea suporta cheltuielile de a se deschide. Când sora Mary a primit în cele din urmă ordinul de ao închide, a făcut ceva mai mult decât închide ușile. El a convocat o întâlnire a tuturor profesorilor și a personalului școlar și a explicat detaliile crizei financiare – a fost prima dată când oamenii de la școală au fost incluși în cea mai „afacere” parte a instituției. El a cerut sugestii privind modalitățile de a menține școala deschisă și de a-și gestiona închiderea, dacă este necesar. Sora Mary a petrecut o mulțime de timp pur și simplu ascultă.

    El a făcut același lucru la întâlnirile ulterioare pentru părinți și comunitate și în timpul unei serii de întâlniri pentru profesori și personal școlar. După două luni de întâlniri, consensul a fost clar: școala ar trebui să se închidă. A fost făcut un plan de a lua studenții la alte colegii școlare.

    Rezultatul final nu a fost diferit decât dacă sora Maria a închis școala în aceeași zi a primit știrile. Dar, permițând oamenilor care au compus școala, au ajuns la decizia colectivă, sora Maria a evitat reproșurile faptului că ar fi însoțit o astfel de comunicare. Oamenii au plâns pierderea școlii, dar, în același timp, ei și-au înțeles cauzele. Aproape nimeni nu a avut obiecții.

    Să comparăm acest lucru cu experiențele unui remediu în cercetarea noastră care a îndreptat o altă școală catolică. El a primit, de asemenea, comenzi pentru ao închide. Și așa a făcut – prin decret. Rezultatul a fost un dezastru: părinții au prezentat cerințele judiciare, profesorii și părinții au făcut o grevă și ziarele locale au luat editoriale atacă decizia lor. A fost nevoie de un an pentru a rezolva litigiile înainte de a închide în cele din urmă școala.

    sora Maria este un exemplu al stilului participativ în acțiune – și beneficiile sale. Prin investirea timpului de obținere a ideilor și sprijinului oamenilor, un lider încurajează încrederea, respectul și angajamentul. Prin lăsarea angajaților au o voce în deciziile care afectează obiectivele și modul în care își fac munca, liderul participativ mărește flexibilitatea și responsabilitatea. Ascultarea preocupărilor angajaților, liderul participativ învață ce trebuie făcut pentru a menține morale înalte. În cele din urmă, având în vedere că au un vot în stabilirea obiectivelor și parametrilor lor pentru a măsura succesul lor, persoanele care lucrează într-un mediu participativ tind să fie mai realiste cu privire la ceea ce pot și nu.

    a. În ciuda acestui fapt, Stilul participativ are dezavantajele sale și, prin urmare, nu are un impact asupra climei la fel de mare ca celelalte stiluri. Una dintre cele mai negative consecințe poate fi întâlnirile nesfârșite în care ideile sunt permise să se odihnească, consensul rezistă, iar singurul rezultat vizibil este stabilirea mai multor întâlniri. Unii lideri participativi folosesc acest stil pentru a evita luarea deciziilor cruciale, sperând că, cu devenire suficientă, se va clarifica. De fapt, poporul său sfârșește confuz și lipsește un lider. O astfel de abordare poate chiar să ajungă la conflicte.

    Când funcționează acest stil mai bun? Această abordare este cea mai bună atunci când liderul nu știe, care este cel mai bun mod de a continua și de a avea nevoie de idei și îndrumări ale angajaților capabili. Și chiar dacă liderul are o viziune clară, stilul participativ este eficient în generarea de idei noi care ajută la materializarea viziunii.

    stil participativ, așa cum era de așteptat, are mult mai puțin sens atunci când angajații nu sunt formați sau nu nu au suficiente informații pentru a oferi opinii valide. Nu este necesar să se sublinieze că în perioadele de criză nu sunt adecvate pentru a crea un consens. Vedem, de exemplu, cazul unui președinte a cărui societate de calculator a fost amenințată de schimbări serioase pe piață. El a căutat întotdeauna consensul pentru a defini pașii următori. În timp ce concurenții au furat clienții și nevoile clienților s-au schimbat, el a continuat să organizeze comitete pentru a analiza situația. Când piața a dat o întoarcere accentuată din cauza unei noi tehnologii, el a fost paralizat. Comitetul de conducere la înlocuit înainte ca el să poată monta un alt „grup de lucru” pentru a lua în considerare situația. Noul președinte a arătat stilul de orientare în primele luni, ocazional, folosind stiluri participative și afiliative.

    • stil imitativ. Ca stil coercitiv, stilul imitativ face parte din repertoriul liderului, deși utilizarea sa trebuie moderată. Nu ne-am așteptat să ajungem la această concluzie când am început cercetarea noastră. În fundal, bazele stilului imitativ par a fi admirabile. Liderul stabilește standarde extrem de performante și le exemplifică. Obsesia ta este de a face totul mai bine și mai repede și cere ca toți oamenii din jurul lor să îndeplinească aceste criterii. Identifică rapid persoanele cu niveluri scăzute de performanță și le cere mai mult. Dacă nu vă îndepliniți așteptările, le înlocuiește cu oameni mai capabili. La prima vedere, se pare că o astfel de abordare ar îmbunătăți rezultatele, dar nu este așa.

    De fapt, stilul imitativ, distruge climatul unei echipe. Mulți angajați se simt copleșiți de cererile de excelență a conducătorului, iar moralul său cade. Regulile de lucru trebuie să fie clare pentru lider, dar nu le explică clar, dar oamenii se aștepta să știe ce ar trebui să facă și chiar să gândească „dacă trebuie să spun, nu ești persoana potrivită pentru această lucrare”. Lucrarea nu este o chestiune de a se strădui la maxim pentru a atinge unele obiective, dar devine un exercițiu de divinație asupra a ceea ce dorește liderul.În același timp, oamenii simt că liderul nu are încredere în ei să-și facă munca în mod liber sau să-și ia propriile inițiative. Flexibilitatea și răspunderea dispar, iar munca devine o serie de sarcini foarte concentrate și de rutină care au purtat angajați.

    În ceea ce privește recompensele, liderul imitativ nu oferă feedback despre muncă, dar care este aruncată pentru a lua reini când se pare că ceva nu reușește. Și dacă liderul este absent, oamenii simt că „ei și-au pierdut calea”, având în vedere că sunt obișnuiți să lucreze cu un expert care stabilește regulile. În cele din urmă, angajamentul se evaporă în regimul unui lider imitativ, deoarece oamenii nu au sentimentul de a lucra pentru a atinge un scop comun.

    Ca un exemplu de stil imitativ, avem cazul lui Sam, o biochimică în Zona de cercetare și dezvoltare a unei mari companii farmaceutice. Nivelul său tehnic ridicat a făcut Sam o stea foarte curând: toți au venit la el să caute ajutor. A fost promovat rapid managerului de echipă pentru dezvoltarea unui produs nou. Ceilalți oameni de știință care au terminat echipa au fost la fel de competenți și motivați ca Sam. Abordarea sa ca lider de echipă a constat să se ofere ca un exemplu de a face munca domeniului său cu un nivel ridicat de cerere sub o presiune puternică de timp, oferindu-și sprijinul special atunci când este necesar. Echipa sa și-a terminat comisia la un moment dat.

    Dar atunci Sam a primit o nouă responsabilitate: a fost promovat la directorul de cercetare și dezvoltare pentru toată divizia sa. Pe măsură ce sarcinile dvs. au fost multiplicate, a trebuit să creați o viziune, să coordonați diferite proiecte, să delegeți mai multe responsabilități și să ajutați dezvoltarea altora, iar Sam a început să eșueze. El nu a avut încredere în capacitățile subordonatelor sale și a început să practice „micro-managementul”: detaliile muncii au devenit obsesia sa și să aibă grijă personal de activitatea oamenilor a căror performanță nu și-a acoperit așteptările. În loc să se încreadă că se vor îmbunătăți cu orientarea lor și un proces de dezvoltare, Sam lucra noaptea și weekend după ce a preluat controlul unui proiect de cercetare care a fost greșit. În cele din urmă, înainte de sugestia propriului său șef și pentru liniștea sa, sa întors în poziția sa anterioară ca șef al echipei de dezvoltare.

    Deși Sam a eșuat, stilul imitativ nu se termină întotdeauna în dezastru. Abordarea funcționează bine atunci când toți angajații sunt motivați, sunt foarte competenți și / sau au nevoie de mică direcție și o coordonare. De exemplu, poate funcționa pentru liderii de echipă compus din profesioniști cu înaltă pregătire și motivată, cum ar fi grupurile de cercetare și dezvoltare sau avocații. Și când vine vorba de a conduce o echipă talentată, stilul imitativ face exact acest lucru: obține lucrarea în interiorul sau înainte de termenul limită. În ciuda acestui fapt, ca toate stilurile de conducere, stilul imitativ nu ar trebui să fie folosit niciodată în exclusivitate.

    • stilul antrenorului. O unitate de produs într-o companie globală a sectorului tehnologic a verificat modul în care vânzările sale au scăzut de la un preț care a pliat competiția la un preț de jumătate. Astfel, Lawrence, directorul diviziei de producție, a decis să închidă unitatea și să-și schimbe oamenii și produsele. Când James, managerul unității afectate știa, a decis să-și pună șeful și să vorbească cu președintele.

    ce a făcut Lawrence? În loc să scurgă pe James, sa așezat și la vorbit nu numai despre decizia sa de a închide divizia, dar și din viitorul lui James. El a explicat cum să se schimbe într-o altă divizie l-ar ajuta să dezvolte noi abilități, el ar deveni un lider mai bun și el să-i vadă mai multe despre afacerea companiei.

    la finalul Lawrence a fost mai degrabă ca un consilier care ca un sef tradițional. El a ascultat pe James despre preocupările sale și La Lawrence la lăsat să-și cunoască. El a explicat că pentru el, James s-au uitat la poziția sa actuală, a fost în cele din urmă și după toată experiența pe care o avea în companie. Lawrence și-a exprimat asigurarea că James se va dezvolta în noul său rol.

    Apoi, conversația a avut o întoarcere spre subiecte mai practice. James nu sa întâlnit încă cu Președintele, întâlnirea pe care a cerut unilateral să cunoască planul de închidere a diviziei sale. Având în vedere acest lucru, și, de asemenea, cu conștientizarea că președintele ia dat sprijinul său necondiționat la încheierea unității, Lawrence a avut ocazia să-i dea lui James câteva chei pentru prezentarea sa „Nu aveți o întâlnire cu președintele foarte des , „A spus el,” vom asigura că sunteți impresionați „. El ia sfătuit pe James să nu vorbească despre cazul său particular, ci de la unitatea de afaceri. „Dacă credeți că sunteți în căutarea de lauri, vă va da mai repede decât ați fi putut pleca pe jos” și l-ați încurajat să-și scrie ideile, ceea ce ar aprecia întotdeauna președintele.

    De ce Lawrence a decis să facă „coaching-ul cu James în loc să-și reproșeze comportamentul”? „James este o persoană bună, cu o mulțime de talente și cu un viitor promițător”, a explicat el „și nu vreau ca acest lucru să-i rănească cariera. Vreau să rămâi în companie, vreau să lucreze, vreau Tu să înveți, vreau să lucrezi. Beneficiați de această experiență și creșteți. Faceți o eroare odată ce nu înseamnă că este teribil. „

    Acțiunile lui Lawrence reprezintă o ilustrare clară a formatorului. Formatorii ajută angajații să-și identifice punctele forte și slăbiciunile și le leagă de așteptările personale și de carieră. Ei încurajează angajații lor să stabilească obiective pentru a se dezvolta pe termen lung și de a le ajuta să creeze un plan de realizare a acestora. Pentru a realiza aceste planuri, stabilește acorduri cu angajații lor cu privire la rolul și responsabilitățile lor și de a oferi o mulțime de îndrumare și feedback. Conducătorii de formatori sunt cei mai buni delegați, oferă angajaților lor sarcini provocatoare, chiar știind că sarcinile nu vor fi făcute rapid. Adică, liderii formatorilor sunt dispuși să tolereze probleme mai mari pe termen scurt atunci când înseamnă o experiență de învățare durabilă.

    din cele șase stiluri, cercetările noastre au arătat că stilul de antrenor este utilizat mai puțin frecvent decât restul . Mulți lideri ne-au spus că nu au avut timp într-o piață extrem de solicitantă de a-și îndeplini o sarcină cât mai lentă și plictisitoare ca învățarea altora și de a le ajuta să crească. Cu toate acestea, din prima sesiune, aceasta necesită ceva sau foarte puțin timp suplimentar. Liderii care ignoră acest stil pierde ocazia de a folosi un instrument foarte puternic: impactul său asupra climei și performanței este total pozitiv.

    trebuie să fie recunoscut că există un paradox între efectul pozitiv care determină formarea sau „Coaching” în rezultatele afacerii, având în vedere că formarea se concentrează în principal pe dezvoltarea personală, nu pe sarcinile direct legate de muncă. Chiar și așa, coaching-ul îmbunătățește rezultatele. Motivul său: necesită realizarea unui dialog constant, iar dialogul de acest tip afectează în mod pozitiv toate variabilele climatice. De exemplu, flexibilitatea. Când un angajat este conștient de faptul că șeful său îl urmărește și că îi pasă de ceea ce face, el se simte liber să experimenteze.

    Oricum, el știe că va primi feedback imediat și constructiv. În același mod, dialogul continuu al „coaching-ului” asigură că oamenii știu ce se așteaptă de la ei și modul în care munca lor contribuie la viziunea sau strategia companiei. Prin urmare, aceasta afectează responsabilitatea și claritatea. În ceea ce privește angajamentul, formarea ajută, de asemenea, la încurajarea acestuia, deoarece mesajul său implicit este „Eu cred în tine, îmi pariez pe tine și sper că cel mai bun dintre voi”. Nu este obișnuit ca angajații să ofere noi provocări în corp și suflet.

    Stilul antrenorului funcționează în multe situații de afaceri, dar poate fi mai eficient atunci când echipa de echipă sunt „gata”. De exemplu, formatorul funcționează în special atunci când angajații sunt deja conștienți de punctele lor slabe și se simt cum să-și îmbunătățească performanța. De asemenea, stilul merge bine atunci când angajații își dau seama de relația dintre învățare și propriul progres. Oricum, funcționează mai bine cu angajații care doresc să fie ajutați să se dezvolte.

    În contrast, formatorul nu are prea multă sens atunci când angajații, din motive, rezistă să învețe sau să-și schimbe modul de acțiune. Și este un dezastru dacă liderul nu are experiență și cunoștințe pentru a ajuta angajații. Este un adevărat fapt că mulți manageri nu se simt confortabil cu „coaching-ul” sau pur și simplu nu sunt capabili de o relație de acest fel, mai ales atunci când vine vorba de a oferi un feedback continuu cu privire la performanța de a motiva, în loc să terorizeze sau să creeze apatie. Unele companii și-au realizat impactul pozitiv pe care îl are acest stil și încearcă să o facă o competență corporativă. În alte companii, o parte importantă a bonusului anual al directorilor este legată de dezvoltarea pe care o primesc de la colaboratorii lor. Cu toate acestea, există puține organizații care profită complet de acest stil de conducere. Deși antrenamentul nu se va „gândi la rezultate”, ia-le.

    Liderii au nevoie de multe stiluri

    multe studii, inclusiv a noastră, au arătat că mai multe stiluri practică liderul, mai bine. Liderii care au dominat patru sau mai multe stiluri – în special stilurile de orientare, participative, afiliative și de formare – au cel mai bun climat și cea mai bună performanță măsurată prin rezultatele afacerii. Mai presus de toate, cei mai eficienți lideri sunt capabili să schimbe stilurile cu flexibilitate și atunci când este necesar.Deși poate părea imposibil, am văzut-o mai des decât ne-am așteptat; Atât în corporații mari, cât și în companii mici create și atât în lideri cu experiență, capabili să explice exact cum și de ce folosesc stiluri diferite, ca și în antreprenorii care au pretins de instinct.

    Acești lideri nu se adaptează de la Formează automat stilurile de direcție la situația utilizând o „listă de verificare”; Lucrează într-un mod mult mai fluid. Ei au o sensibilitate specială pentru modul în care acțiunile lor influențează alte persoane și își ajustează subtil stilul pentru a obține cele mai bune rezultate. El este un lider care, de exemplu, poate captura, de îndată ce începe o conversație că o persoană cu un talent care totuși nu atinge nivelul de performanță stabilită, este demoralizată de relația sa cu un șef autoritar și strict. El înțelege rapid că această persoană trebuie să știe cum contează munca lui și din acest motiv el îl motivează să-i ceară ce așteptările sale sunt și caută modalități de a-și face munca mai provocatoare. Dar, de asemenea, știe cum să identifice când trebuie să dați această persoană un ultimatum: sau îmbunătățiri sau plecați.

    Ca un exemplu al conducerii fluidului în acțiune, să considerăm că Joan, directorul general al unui important director al unui important director al unui important Divizia într-o companie de alimente și băuturi. Joan a fost sugerat poziției sale într-un moment de criză pentru diviziune. Nu și-a obținut obiectivele de beneficii în ultimii șase ani; Ultimul an, a fost scăzut pentru 50 de milioane de dolari. Managerii de rang înalt au fost total nemotivați; Atmosfera era de neîncredere și resentimente. Scopul pe care Joan a devenit clar: să meargă în jurul situației diviziunii.

    Joan ia demonstrat o abilitate uimitoare de a se schimba de la stilul unui altul. De la început, el a dat un cont perfect că a avut foarte puțin timp pentru a arăta că a reușit să conducă cu succes și să creeze un mediu de încredere și de cooperare. El a fost, de asemenea, conștient de faptul că avea nevoie, de urgență, informații exacte despre ceea ce nu a funcționat, așa că a marcat ca o primă sarcină de a asculta oameni cheie din diviziune.

    În prima sa săptămână în poziția sa Mâncăruri întreținute și mese cu fiecare membru al echipei de management. Ceea ce căuta Joan a fost punctul de vedere al fiecărei situații actuale. Cu toate acestea, el nu avea nici un interes în diagnosticul că fiecare făcut, dar a căutat să cunoască fiecare director la un nivel mai personal. Căci acest Joan a folosit stilul afiliat: le-a întrebat despre viața, dorințele și aspirațiile lor.

    a presupus, de asemenea, rolul de „antrenor”, încercând să identifice modul în care ea ar putea ajuta membrii echipei să obțină ceea ce voiau în cariera lor. De exemplu, un manager care a mers de la individualiști și să nu fie „jucător de echipă”, și-a mărturisit preocupările. Arăta ca un bun membru al echipei, dar el a fost în mod constant afectat de plângeri. Joan a perceput că a avut talent și a fost o persoană care a contribuit cu multă valoare companiei, așa că a ajuns la un acord cu el să-i spună (în particular) atunci când acțiunile sale împiedică pe alții să-l vadă ca pe un jucător mai mult din echipă .

    După aceste conversații individuale, el a numit o întâlnire de trei zile în afara împrejurimilor biroului. Obiectivul său a fost de a promova munca în echipă, astfel încât toată lumea să se simtă responsabilă pentru toate problemele care pot apărea în afacere. Abordarea inițială pentru întâlnire a fost democratică. A încurajat pe toată lumea să-și exprime frustrările și plângerile în mod deschis.

    A doua zi, Joan a cerut grupului să trateze probleme specifice: fiecare persoană a făcut trei propuneri concrete de acțiuni de îmbunătățire a situației. În timp ce Joan a grupat sugestiile, a apărut un consens despre prioritățile de afaceri, reducerea costurilor. Având în vedere că grupul a elaborat planurile de acțiune specifice, Joan a primit angajamentul membrilor săi.

    Cu această viziune ferm definită, Joan și-a asumat stilul de orientare și a alocat zone de urmărire fiecăruia dintre ele Manageri și le-au făcut responsabili pentru împlinirea lor. De exemplu, a scăzut prețurile fără a-și crește volumul. O soluție evidentă a fost creșterea prețurilor, dar directorul de vânzări anteriori nu a acționat și problema a mers mai rău. Acum, noul manager de vânzări a avut responsabilitatea de a ajusta prețurile astfel încât problema să fie rezolvată.

    În următoarele luni, Joan a folosit în principal stilul de orientare. El a continuat să consolideze noua viziune a grupului, astfel încât să-și amintească fiecare membru al echipei, deoarece rolul său era esențial pentru atingerea obiectivelor.Și, mai presus de toate, în primele săptămâni de implementare a planului, Joan a văzut că adevărata urgență a crizei pe care divizia a trăit a justificat presupunerea stilului coercitiv atunci când una dintre echipe nu și-a respectat responsabilitățile. El a spus: „A trebuit să-l greu de urmărire și să mă asigur că ceea ce am decis a fost într-adevăr realizat, a necesitat disciplină și concentrare.”

    și rezultatele? Toate variabilele climatice s-au îmbunătățit. Oamenii au început să inoveze. Ei aveau obiceiul de a comenta viziunea diviziei și angajamentul său față de obiectivele noi și clare. Testul final al fluidității lui Joan în utilizarea stilurilor de leadership a fost brevetat în bilanț: după doar șase luni, divizia sa a depășit 5 milioane de obiective beneficii pentru anul.

    ca extinde gama de stiluri

    Puțini lideri, așa cum este natural, au cele șase stiluri în repertoriul dvs. și chiar mai puțin știu când și cum trebuie să le folosească. De fapt, așa cum am prezentat cercetarea noastră în diferite organizații, a fost cel mai comun răspuns. „Dar am doar două din cele șase!” Și „nu pot folosi toate aceste stiluri. Nu ar fi om”.

    Această senzație este de înțeles și, în unele cazuri, antidotul este simplu. Liderul poate crea echipe ale căror membri demonstrează stilurile pe care le lipsește. Vedem, de exemplu, un director de producție. A reușit să administreze o rețea de fabrici situate în jurul lumii folosind în principal stil afiliat. El a călătorit în mod constant, întâlnind cu directorii fabricilor, ajutându-i cu problemele lor și transmiterea încrederii în ele ca oameni. În ceea ce privește concreția strategiei diviziei – extrem de eficientă, a fost comandată unui expert colaborator apropiat în tehnologii. Pe de altă parte, a delegat într-un alt coleg, al cărui puternic a fost stilul de orientare, pentru transmiterea standardelor de performanță. El a avut, de asemenea, pe echipa sa o persoană imitativă care și-a însoțit întotdeauna vizitele la fabrici.

    O altă abordare, iar cea pe care o recomand, este că liderii extind gama de stiluri pe care le folosesc. Prin urmare, liderii trebuie să înțeleagă mai întâi abilitățile de inteligență emoțională care să formeze baza stilurilor de conducere care lipsesc. Ei pot, apoi, să facă eforturi reale pentru a crește gradul în care le folosesc.

    De exemplu, un lider afiliat poate identifica punctele forte în trei concursuri de inteligență emoțională: empatie, dezvoltare de relații și comunicare. Empatia – pentru a intra pe măsură ce oamenii se simt la un moment dat – permite liderului afiliat să răspundă angajaților lor într-un mod care să se potrivească emoțiilor persoanei și, prin urmare, încurajează o relație mai bogată. Liderul afiliat demonstrează, de asemenea, un cadou natural pentru dezvoltarea de noi relații, cunoașterea altor oameni și cultivând o prietenie. În cele din urmă, un excelent lider afiliator domină arta comunicării interpersonale, în special capacitatea de a spune sau de a face ca fiind adecvată la momentul potrivit.

    Deci, dacă sunteți un lider imitativ și doriți să știți cum să utilizați Stilul afiliat mai des, va trebui să vă îmbunătățiți gradul de empatie și, probabil, capacitatea dvs. de a dezvolta relații sau de a comunica eficient. Un alt exemplu, un lider de orientare care dorește să dezvolte stil participativ poate să lucreze pentru capacitățile lor de colaborare și comunicare. Aceste sfaturi pentru a adăuga capabilități pare simplistă – „înainte, schimbare” – totuși dezvoltarea inteligenței emoționale este mai mult decât posibilă cu practica. (Pentru mai multe indicații despre cum să îmbunătățim inteligența emoțională, să vedeți „Creșteți inteligența emoțională”)

    mai multe științe, mai puțin art

    ca tată, conducerea nu va fi niciodată știință exactă. Cu toate acestea, nu ar trebui niciodată văzută ca un mister pentru oamenii care o exercită. În ultimii ani, cercetările au servit părinților pentru a înțelege mai bine componentele genetice, sociologice și comportamentale care afectează „performanța în poziție”. Noile noastre cercetări noi pot oferi, de asemenea, liderilor cu o „fotografie” mai clară cu privire la caracteristicile necesare pentru a conduce eficient. Și ce poate fi încă mai important, vă puteți spune cum să le achiziționați.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *