Liderii competenți în educație

  • Acest text se bazează pe conferința predată la seminar Educație integrală internațională (SIEI) organizată de Fundația SM din Mexico City în martie 2016.

    Titlul acestor reflecții poate părea o tautologie, deoarece nu pare că poate fi numită o mică persoană competentă. S-ar putea să fiți responsabil pentru gestionarea educațională a țării dvs. sau a directorului unei școli, de exemplu, dar fără abilități demonstrate pentru a concepe Wills în jurul unui proiect colectiv, cu greu putem afirma că aveți calități ale liderului.

    în Vremurile curente, liderii educaționali nu trebuie să aibă aceleași calități ca și în trecut. Cu câteva decenii în urmă, conducerea a fost asociată cu capacitatea de a gestiona, de a trimite, de a conduce; Cu alte cuvinte, la exercitarea autorității instituționale recunoscute și acceptate de ceilalți. Acum, acest profil nu ne-ar ajuta foarte mult și vă vom califica într-un mod diferit față de cel al liderului. Deci, ce funcții ar trebui să-și asume un bun lider educațional în aceste vremuri de schimbare? Și care ar fi calitățile care ne-ar permite să o considerăm un lider competent sau pur și simplu, educațional? Următoarele paragrafe încearcă să răspundă fiecăruia dintre aceste întrebări.

    Leadership competent

    Să vedem mai întâi funcțiile pe care acele oameni care își asumă conducerea dinamică și îndreptată spre predare. Vom rezuma în următoarele șapte: participare, orientare spre învățare, dedicație la bunăstarea studenților lor, apărarea echității educaționale, preocuparea pentru încorporarea tehnologiei, dinamismul culturii școlare, implicarea în dezvoltarea profesională a profesorilor și impulsului Rețele și alianțe cu alte școli și instituții

    Cercetarea actuală privind conducerea indică faptul că cei mai buni lideri educaționali sunt cei care împărtășesc conducerea lor pentru ao multiplica la toate nivelurile organizației, În acest caz al școlii. Ei se referă, apoi, o conducere participativă sau distribuită.

    Ce înțelegem mai beton atunci când vorbim despre conducerea distribuită?

    pentru a înțelege și a exercita o împărtășire, de la astfel, oameni și oameni Grupurile de profesori sunt promovate capabile să îndeplinească sarcini și responsabilități cu propria inițiativă, deci se poate considera că ei presupun un rol de lider.
    Noțiuni de bază nu este o sarcină simplă, dar necesită un model de organizare școlară capabilă să creeze condițiile corespunzătoare pentru această colaborare partajată. Pe de o parte, este necesar ca echipa de management să stabilească modalități flexibile de funcționare, delegat responsabilități, să sprijine inițiativele cadrelor didactice și să faciliteze comunicarea și cooperarea între ele. Dar cealaltă parte a monedei este, de asemenea, necesară, adică profesorii să se simtă angajați, au inițiative, să încurajeze munca în echipă și să considere că merită să parieze pe inovație împotriva stabilității și conformismului. Toate acestea se bazează pe încrederea reciprocă, ca recunoaștere a valorii inițiativelor individuale pentru proiectul comun și în capacitatea de a coordona și de a împărtăși ideile unul de celălalt. O conducere distribuită și partajată trebuie să achiziționeze o cultură școlară colaborarea și participativă.

    Orientarea spre învățare

    Calitatea predării este redată, în cele din urmă, în ceea ce învață studenții și, în strictă Corelați, despre modul în care profesorii predau, cât timp sunt studenții la școală și ce și cum aceștia învață la sfârșitul zilei școlare, adică în familie sau în alte medii educaționale. Liderii educaționali trebuie să-și facă griji că elevii au cele mai bune condiții de învățat.

    Liderii instituționali nu trebuie să fie responsabili pentru o bună predare în clasă, aceasta este sarcina fiecăruia dintre profesori, dar ar trebui să dedice un o parte importantă a eforturilor lor de a sprijini experiențele didactice bune, de a genera activități de formare și de reflecție partajată și de a facilita colaborarea dintre diferiți profesori.

    În acest fel, mai deschisă și mai participativă și în mare parte indirect, este posibil să se promoveze a Formă mai adecvată de predare, ceea ce directorul eventual sau echipa de conducere nu ar putea atinge cu forțele sale solo. Prin urmare, este important ca ei să încurajeze grupurile de profesori să întreprindă activități inovatoare care să devină o referință pentru toți profesorii.

    În cele din urmă, perspectiva la care este aspirată este de a realiza un model de organizare și operare în care toți membrii comunității educaționale – numele, profesorii și familiile – se bucură de cele mai bune oportunități de a învăța și de a avea condiții să profite de ei. O sarcină și un obiectiv care poate fi asociat cu ușurință cu conceptul de comunități de învățare.

    Dedicarea bunăstării studenților

    Realizarea bunăstării emoționale a elevilor este una dintre Obiectivele de educație principală Ce înțelegem cu bunăstarea emoțională? Este de obicei asociată cu satisfacția personală și adaptarea socială și, de obicei, are ca principal indicatori de sănătate, relații sociale pozitive, stima de sine buna, prietenie partajată, performanțe școlare satisfăcătoare și abilitatea de a face față situațiilor conflictuale într-o manieră echilibrată, să se producă.

    Sarcina educației școlare este de a asigura mijloacele și strategiile adecvate pentru a garanta acest obiectiv al tuturor studenților, care este tradusă nu numai unul dintre obiectivele activității educaționale, ci și pentru a avea grijă deosebită de posibilele factori de risc la școală și pe cei ceilalți care au o funcție de protecție a bunăstării studenților. Din acest motiv, liderii educaționali și setul de profesori trebuie să fie atenți pentru a promova acest tip de inițiative și pentru a detecta cât mai curând posibil situațiile care rănesc bunăstarea studenților, printre care trebuie să evidențieze abuzul de egalitate pentru abuzul de pot. În plus, ele trebuie să fie capabile să colaboreze cu concursul altor instituții, în special cu familia, pentru a reduce impactul acestor dificultăți atunci când s-au manifestat.

    pentru ao realiza, este necesar să avem a Sensibilitate care se conectează cu interesul altora pentru a vă cunoaște așteptările, interesele, frustrările și dorințele dvs. Cumva are multe de-a face cu ceea ce psihologia cognitivă a numit „teoria minții”: să cunoască intențiile altora, scopurile și propriile lor perspective. Dar această cunoaștere nu poate fi ceva rece și îndepărtat, dar ar trebui să fie însoțită de o „teorie a minții emoționale”, adică să cunoască și emoțiile altora și să se conecteze cu ei, adică să-și exprime o relație empatică care înseamnă recunoașterea emoțiilor altora, dar și răspunzând la acestea.

    Apărarea echității educaționale

    M-am referit doar la diviziunea digitală posibilă care poate fi creată între școli și în aceeași școală. Acest fapt este o reflectare a uneia dintre principalele dimensiuni ale calității educaționale: capitalul său, ceva care tinde să uite prea des.

    Capitalul propriu se referă la egalitatea de șanse și programe educaționale pentru toți elevii, dar articulați cu respect pentru Diferențe individuale și colective.

    Scopul dvs. este de a garanta cele mai bune opțiuni pentru fiecare elev și de a reduce inegalitățile dintre acestea, asigurându-se că cei mai dezavantajați în condițiile lor de plecare pentru motive economice, sociale sau culturale primesc mai multă atenție Pentru a compensa aceste inegalități inițiale.

    Trebuie remarcat inițial faptul că politicile generale care contribuie la echitatea sistemului educațional nu sunt responsabilitatea echipelor de conducere ale fiecărei școli. Cu toate acestea, există o marjă de acțiune în fiecare școală care permite oferirea unui răspuns educațional adaptat diversității studenților săi.

    Sensibilitatea liderilor școlari în apărarea echității educaționale se manifestă în mai multe inițiative în cele mai diverse domenii ale vieții școlare. Una dintre ele este recunoașterea acelor studenți care provin din culturi diferite de cele mai multe dintre colegii lor, care evaluează în același timp evaluarea acestor culturi de către comunitatea educațională. Altă este crearea în școala dvs. de o dinamică care generează așteptări mari față de toți elevii, indiferent de posibilitățile sale inițiale și mediile pe care le vin. O a treia inițiativă este una care ia în considerare diferențele posibile în mediul școlar pentru accesul la tehnologiile educaționale sau chiar pentru studiu și oferă acestor studenți sprijin, spații și timp pentru a reduce inegalitatea oportunităților de învățare.

    Preocupare Despre încorporarea tehnologiei

    Suntem imersați în societatea și tehnologiile informaționale, o realitate care nu poate fi pe marginea școlii, nici procesele care predau ca profesorii să angajeze, nici pentru căile de învățare de la studenți.Utilizarea tehnologiilor nu poate fi trăită de studenți ca un instrument excelent în afara școlii, ci ca ceva străin când sunt în ea. Obișnuiți-le, elevii se simt ciudați când trebuie să se confrunte cu sistemele de învățare ancorate în modelele anterioare epocii digitale.

    Este, atunci, este necesar să profităm de oportunitățile oferite de tehnologiile informaționale în toate Dimensiunile funcționării școlii.

    Sarcina principală, cea mai dificilă, este de a face profesorii să integreze utilizarea diferitelor medii tehnologice în practicile lor de predare obișnuite.

    pentru acest lucru , este necesară o conducere decisă care se rupe cu inerția anterioară, care constă în profesorii cei mai competenți sau aranjați și de a întreprinde o cale de schimbare și inovare în care tehnologiile sunt integrate în acțiunea școlară, dar în serviciul scopurilor lor mai autentice. Acest proces presupune, de asemenea, să avanseze cel puțin trei drumuri care vor converge în transformarea culturii școlare și în îmbunătățirea calității educaționale: comunicare, proiecte comune și formare a cadrelor didactice.

    Este necesar să subliniem, în cele din urmă , conducerea tehnologică se confruntă cu provocări foarte importante care ar trebui luate în considerare: infrastructura existentă la școală (conectivitate, dispozitive tehnologice disponibile); posibila încorporare în procesele didactice ale anumitor mijloace tehnologice, cum ar fi jocurile digitale educaționale; Evaluarea învățării studenților atunci când sunt încorporate metodologiile digitale; Organizarea spațiilor și a timpului școlar; formarea cadrelor didactice; și riscurile pe care decalajul tehnologic între elevi pot fi extinse și, prin urmare, inegalitatea la școală.

    Dinamizarea culturii școlare

    Dinamica culturală a unei școli și influența sa asupra proceselor didactice Subliniază importanța enormă a conducerii educaționale în aceste procese. Studiile culturii școlare definesc, de obicei, ca set de credințe, valori, norme, sentimente, așteptări și relații care păstrează comunitatea educațională, în special profesorii, la un centru didactic.

    H4> Cultura unei școli explică foarte mult ce Se întâmplă în ea.

    operează, de obicei, comportamente aproape invizibile și modele, relații, inițiative și proiecte, în unele cazuri pentru a le dezvolta și în altele pentru a le împiedica sau a paraliza. Prin urmare, existența unei conduceri dinamice, distribuite și participative în școală este esențială pentru a-și îmbunătăți calitatea.

    Există unele dimensiuni în domeniul culturii instituției școlare care este necesar să se ia în considerare să promoveze modificările corespunzătoare. Credințele profesorilor despre predarea, învățarea și condițiile școlare de succes sunt una dintre ele. Puțin pot fi făcute dacă profesorii au o viziune deterministă asupra învățării studenților și a posibilităților viitoare și consideră că rezultatele și viitorul lor școlar sunt deja scrise în condițiile lor sociale, culturale sau personale.

    Atitudinea profesorilor înainte Schimbarea, inovația și îmbunătățirea școlii lor este, de asemenea, importantă. Dacă credința majoritară este că reformele servesc doar pentru a oferi mai multă muncă sau dacă se crede că nu merită să realizăm o educație mai bună în școala dvs., deoarece nu va fi realizată, este foarte dificil să începeți noi proiecte. Cu toate acestea, o viziune care se bazează pe faptul că există oportunități de îmbunătățire, în care este posibil să se efectueze proiecte în comun și că merită o dedicare mai mare, deoarece există încredere în rezultate pozitive, este o garanție fermă pentru îmbunătățire a școlii.

    În cele din urmă, este convenabil să nu uităm că echipele de conducere, în special directorul lor, pot fi lideri educaționali, dar sunt, de asemenea, responsabili pentru activitatea profesorilor lor și gestionarea muncii școlare probleme. Uneori, ambele funcții se ciocnesc unul cu celălalt. Profesorii cerute în conformitate cu standardele sau reclamații de anumite erori s-au angajat adesea distanțate de propunerile inovatoare ale directorului lor. În plus, principalul distribuie și împărtășește puterea la școală, astfel încât poate mai satisface mai mult mai mult decât altele.

    Aceste reflecții duc la micropolitica școlară, o dimensiune de prima magnitudine în configurația culturii școlare și că aceasta trebuie să fie luate în considerare permanent de către managerii școlari.Directorul școlii se dezvoltă acțiunea sa într – un mediu cu diferite tensiuni și conflicte, mai personale (sensibilități și atitudini diferite între profesori) și altele mai instituționale (tensiuni și dispute între profesori colective pentru distribuirea resurselor sau de către organizația școlară). Prin urmare, echilibrul și echitatea în deciziile lor, atenția asupra conflictelor la alternative de mediator prezent, căutarea de acorduri și explicarea propunerilor lor ar trebui să contribuie la crearea unui climat de încredere necesar pentru a aborda în comun provocările pentru care se confruntă cu o școală.

    Implicație în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice

    de asemenea , aici , ca și în alte funcții ale unităților de învățământ, managementul administrațiilor educaționale este fundamentală , deoarece acestea sunt cei care reglementează procesele de formare, evaluare și dezvoltare profesională , în plus față de condițiile de bază pentru exercitarea predării. Dar , în ciuda limitelor implicate în reglementările în vigoare, există încă o marjă importantă pentru acțiunea liderilor de învățământ

    , ceea ce se poate face de școli pentru a sprijini dezvoltarea profesională și bunăstarea profesorilor?

    în primul rând, să promoveze o cultură de școală colaboratoare, în care se simt a ajutat profesori, în care există o cunoaștere reciprocă în creștere și în cazul în care există canale la tensiuni rezolva și divergențele între unii și alții.

    nu va fi întotdeauna probleme . Cel mai important lucru este că acestea pot fi rezolvate cu liniște și dialog și sisteme care sunt negocierea și încheierea unor există și acceptate de către toți.

    Împreună cu grija culturii școlare, liderii școală ar trebui să vă faceți griji cu privire la favorizand formarea a profesorilor săi, de a oferi momente de reflecție colectivă și să încurajeze și să sprijine inițiativele inovatoare ale profesorilor interesați. Bunăstarea profesională a cadrelor didactice este de obicei strâns legată de trei factori: competența lor profesională, participarea lor la grupuri care vorbesc și să reflecteze asupra experienței de predare și de dorința lor de a promova inovațiile în forma lor de predare, chiar dacă acestea sunt limitate. Anul repetiție după anul de aceeași schemă de predare duce la monotonia si pierderea iluziei profesionale.

    Impuls pentru rețele și alianțe cu alte școli și instituții

    Ora curentă, este dificil pentru o școală izolată pentru a-și atinge obiectivele, mai ales dacă sunt inovatoare și transformatoare. Prin urmare, este necesar să se stabilească relații stabile sau rețele cu alte instituții, în special cu alte școli, să sprijine și să încurajeze reciproc pe drum întreprinse.

    Scopul acestor rețele este schimbul de obiective, inițiative și comune activități pentru Îmbunătățirea calității predării din motive de proximitate, de tuning pedagogic sau interese comune. Este, apoi, pentru a găsi cei mai potriviți aliați cu o atitudine de respect, colaborare și încredere. Aceste alianțe se pot referi la modelele de gestionare a partajării, pentru a organiza programe de formare a cadrelor didactice sau pentru a promova activitățile cu familii. În acest tip de inițiativă, de o natură mai generală, este echipa de conducere bazată pe conducerea sa educațională, care trebuie să ia inițiativa. Aceste rețele între școli sau între instituții pot fi, de asemenea, orientate pentru a dezvolta în comun proiect specific legat de un sport, muzica, arta, literatura, sau forme de atenție studenților cu un risc mai mare de eșec sau de nevoi educaționale speciale. În aceste cazuri, este necesar să aibă inițiativa și cu colaborarea cadrelor didactice din aceste domenii ale cunoașterii.

    Liderii competente

    este timpul acum pentru a reflecta asupra competențelor necesare pe care ar trebui să fie lider educațional Dezvoltarea să fie considerate ca atare. Fără îndoială, există unele importante ca sensibilitatea pentru învățarea de cunoștințe și de educație emoțională și morală, precum și capacitatea de a favoriza participarea comunității educaționale, pentru a asculta pe alții și să favorizeze alianțe cu alte instituții. În cele din urmă, ele sunt competențele necesare pentru a dezvolta rolul conducerii care au fost menționate în paragrafele anterioare. Dar, mai presus de toate acestea, consider că este necesar să se evidențieze două care au fost implicite numai în aceste reflecții:. Viziune strategică și fiabilitate

    viziune strategică

    Este vorba de a avea capacitatea de Uită-te la viitor și nu numai la gestionarea problemelor imediate și îndrăznesc să sunați comunitatea educațională pentru a promova un proiect liniștit, posibil și interesant.Este necesar, prin urmare, că liderii școlari își cunosc școala, contextul, comunitatea educațională și atitudinile înainte de schimbare și care pot comunica necesitatea de a fi implicați în transformările educaționale care duc la îmbunătățirea calității predării.

    Viziunea strategică presupune, apoi, să știe unde se îndreaptă schimbările educaționale și ce fel de inițiative ar trebui propuse comunității educaționale pentru a progresa și, în consecință, pentru a obține o mai mare satisfacție a cadrelor didactice, a familiilor și studenților.

    Fiabilitate

    Majoritatea cercetatorilor considera ca fiabilitatea este una dintre cele mai apreciate si necesare calitatile sau virtuti in actiunea strategica a conducerii.

    Fii fiabil presupune sa castiga increderea de comunitatea educațională și, în special, echipa de profesori care lucrează la școală. Pentru aceasta, aceasta trebuie să își prezinte capacitatea inițială, ascultă propunerile altora, dorința de a ajunge la acorduri și respectarea angajamentelor convenite și a cuvântului dat. Liderul educațional trebuie să aibă grijă de relațiile sociale și de cultura pozitivă a școlii, să fie atentă la inovațiile care apar în interiorul și în afara acesteia, deschid la alianțe și relații externe și au o atitudine de negociere și echilibrată care să fie acceptată ca mediator în Conflictele care apar la școală.

    Viziunea strategică și fiabilitatea se bazează pe cunoașterea celorlalți, iluzii și așteptări și dispuși să le încorporeze în proiecte interesante. Din acest motiv, liderul educațional trebuie să aibă un nivel ridicat de cunoștințe sociale, de capacitatea de a percepe și de a interpreta ceea ce doresc alții, de empatie cu alții și capacitatea de a genera entuziasm într-o sarcină colectivă.

    Bibliografie

    • Ávalos, B. (2011). Conducerea didactică în comunitățile de practică. Educa. 47 (2), 237-252.
    • Ball, S.J. (1987). Micro-politica școlii. Spre teoria organizației școlare. Londra: Methen (Ed. Distribuție: Micropolitia de la școală. Către o teorie a organizației școlare. Madrid: Paidos-Mec, 1989).
    • Hopkins, D. (2010). Fiecare școală o școală mare. Realizând potențialul conducerii sistemului. În A. Hargreaves, A. Lieberman, M. Fullan și D. Hop Hopkins. (Eds). Al doilea manual internațional de schimbare educațională. (pp. 741-764). Londra: Springer.
    • Leitwood, K., Jantzi, D. și Steinback, R. (2009). Schimbarea conducerii pentru schimbarea timpilor. Maidenhead: Open University Press.
    • Marchesi, A. (2007). Pe bunăstarea profesorilor. Competențe, emoții și valori. Madrid: Alianța.
    • Marchesi, A. și Martín, E. (2014). Calitatea predării în perioade de criză. Madrid: Alianța.

    Lasă un răspuns

    Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *