Styles de leadership, culture organisationnelle et efficacité: une étude empirique dans les petites et moyennes entreprises

styles de leadership, culture organisationnelle et efficacité: une étude empirique dans les petites et moyennes entreprises

Rodríguez , Emilio *

* ingénieur commercial – Université de Tarapacá; Magister en administration Mention des finances – Université du Chili; Docteur en gestion d’entreprise – Université Complutense de Madrid. Professeur de l’Université de Tarapacá (Chili). Président de la Commission d’accréditation nationale du Chili. E-mail: [email protected]

Résumé

Dans cette enquête, il est prévu de déterminer si des styles de leadership ont ou non influencer la culture organisationnelle. Par la suite, il est acheté d’élucider si la culture organisationnelle a une incidence sur l’efficacité ou non. À cette fin, nous travaillons dans une étude explicative, utilisant un échantillon de 68 cadres supérieurs de petites et moyennes entreprises chiliennes. Les résultats de la recherche montrent qu’il existe une relation entre les styles de la culture de l’uni et de la culture organisationnelle, car le style de leadership explique 46,2% de la culture de l’innovation et 73,1% de la culture concurrentielle. De même, il existe une relation entre la culture organisationnelle et l’efficacité, car dans l’échantillon d’efficacité analysée est expliquée de 69,9% par la culture.

mots-clés: styles de leadership; culture organisationnelle; efficacité; petites et moyennes entreprises.

styles de leadership, culture organisationnelle et efficacité: une étude empirique dans les petites et moyennes entreprises

Abstract

Cette étude vise à déterminer si les styles de leadership influencent l’organisation. Culture Par la suite, il cherche à déterminer si la culture organisationnelle a une incidence sur la performance organisationnelle, à l’aide d’un échantillon de 68 cadres supérieurs des PME au Chili. Les résultats de la recherche montrent qu’une relation existe entre les styles de leadership et la culture organisationnelle; Dans ce contexte, le style de leadership explique 46,2% de la culture innovante et 73,1% de la culture concurrentielle. De même, il existe également une relation entre la culture organisationnelle et l’efficacité, car, dans l’échantillon analysé, 69,9% de l’efficacité s’explique par la culture.

Mots clés: styles de leadership, culture organisationnelle, efficacité, petites et moyennes entreprises.

reçu: 09-10-06 · Accepté: 10-04-06

Introduction

Dans l’article est destinée à élucider si des styles de leadership ont ou non influencer la culture organisationnelle et, par la suite, il est encouragé à déterminer si la culture a une incidence sur la culture ou non sur l’efficacité dans un échantillon de petites et Entreprises moyennes. Le domaine de la culture organisationnelle et des styles de leadership est deux domaines de l’économie de la société et du comportement organisationnel, qui ont été liés directement et indépendamment avec l’efficacité des organisations. En effet, la relation directe entre le leadership et les styles d’efficacité est largement démontrée dans l’état de l’art (par exemple, Howell et Avolio, 1993, BIECIO et al., 1995; Pedraja Rejas et al., 2008a). De même, il existe de nombreuses preuves de la relation directe entre la culture organisationnelle et l’efficacité organisationnelle (par exemple, Denison, 1990, Kotter et Heskett, 1992, Denison et al., 2004).

Cependant, la littérature sur la culture organisationnelle a suggéré que le style de leadership joue un rôle fondamental dans la création et la maintenance de certains types de culture (par exemple, Schein, 1992, Ogbonna et Harris, 2000; Steyrera et al . 2008). Cependant, la relation entre la culture organisationnelle et les styles de leadership n’a pas été suffisamment étudiée, ce qui constitue une clôture existante dans l’état de l’art, à l’exception des exceptions rares (par exemple, Ogbonna et Harris, 2000, Xenikou et Simosi, 2006; Gibreson et Al., 2009), il existe très peu d’études qui prouvent et démontrent la relation entre les styles de leadership, la culture organisationnelle et leurs effets ultérieurs sur l’efficacité des organisations.

Des études empiriques qui permettent de découvrir comment certains styles de direction ont une incidence sur différents types de culture et comment la culture peut influer sur l’efficacité des organisations.

Dans ce contexte, et sous la perspective de contribuer à l’acquis de connaissances, l’objectif de cette recherche est de décrire les relations entre styles de leadership, culture organisationnelle et efficacité dans les petites et moyennes entreprises, PME. De cette manière, nous travaillons avec une conception explicative utilisant un échantillon de 68 organisations d’un pays émergent tel que le Chili.

Certes, cette étude est une contribution au domaine des sciences sociales, notamment des domaines de l’économie de la société et du comportement organisationnel, tandis que la recherche a développé permet: 1) découvrir des relations entre différents styles de leadership, types de la culture et leur impact postérieur sur l’efficacité organisationnelle; 2) fournir des preuves empiriques dans un domaine disciplinaire de la demande croissante de PME; 3) Générer de bonnes pratiques pour améliorer les chances de succès dans la direction des PME.

1. Cadre théorique et hypothèses

Les dirigeants peuvent être conceptualisés comme une influence interpersonnelle exercée par un chef de file devant ses adeptes dans une situation donnée, dirigée par le processus de communication humaine vers le processus de communication humaine vers la réalisation d’un ou d’objectifs divers (Chiavenato, 2001).

Pour sa part, la culture organisationnelle est configurée en fonction des croyances, des valeurs et des normes qui sont à la fois acceptées et partagées par des personnes et des groupes dans une institution. La culture influence l’interaction des membres avec d’autres personnes au sein de l’organisation; ainsi que dans l’interaction des membres avec l’environnement de la société. De cette manière, de la culture, des règles, des guides et des attentes surviennent qui déterminent les comportements socialement acceptables des travailleurs dans le développement de leurs travaux, ainsi que la base du contrôle social entre les membres d’une organisation (Hofstede, 1980).

Les styles de leadership et la culture organisationnelle sont des dimensions pertinentes du travail organisationnel qui s’influencent (Schein, 1992, Bass et Avolio, 1993, Frontiera, 2010).

Dans ce contexte, Smircich (1983), maintient que la culture peut non seulement être comprise comme une variable prédéfinie dans une organisation, mais la culture peut être moulée, construite et maintenue par les compétences du leader. BASS (1985) soulève que le leadership transactionnel a tendance à maintenir la culture dominante dans une organisation, tandis que le style de leadership transformationnel peut avoir une incidence sur le type de culture construit dans des entreprises.

Cependant, peu de travaux examinent la relation entre la culture et le leadership dans la perspective d’évaluer l’impact de la première sur l’efficacité de l’organisation (par exemple, Brown, 1992, Hennessey, 1998, Ogbonna et Harris, 2000).

Le look pour évaluer la relation entre styles de léitiote et culture organisationnelle et son impact ultérieur sur l’efficacité des organisations, est essentiel pour générer de bonnes pratiques dans les styles de direction et l’administration de la culture organisationnelle.

Il est possible de considérer qu’il existe différents types ou styles de leadership, et des perspectives différentes de la classification; Cependant, ces dernières années, la théorie de Bass (1990) est celle qui a une plus grande acceptation dans la littérature académique. En effet, cette théorie se distingue par trois styles de leadership, le transformationnel, le transactionnel et la « la suisse ». Cette théorie établit que le dirigeant transformationnel guide ses partisans, les inspire, établissant des défis ainsi qu’une motivation basée sur le développement personnel de ceux qui le suivent. Précisément, le leader transformationnel entraîne la réalisation des normes d’excellence, individuelles et collectives, en établissant une vision et une mission partagées. Pour sa part, le leadership transactionnel est celui dans lequel les adeptes sont motivés sur la base des avantages attendus par la réalisation des objectifs ou des tâches confiées. Certes, le leadership transactionnel implique un processus de négociation entre le leader et les adeptes. Enfin, dans le style « Leissez faire », le leader renonce à la lutte avec laquelle il leur permet d’être les subordonnés qui prennent des décisions.

D’autre part, DEHPANDE ET AL. (1993) et Ogbonna et Harris (2000), identifient quatre types de culture: la culture de l’innovation; culture concurrentielle; Culture bureaucratique; et culture communautaire. La culture de l’innovation est caractérisée par des personnes assumant des risques, ainsi que des défis nouveaux et importants, l’accent est mis sur la première, c’est-à-dire les innovateurs et les entrepreneurs du secteur industriel dans lequel la société opère. Pour sa part, la culture concurrentielle se caractérise par l’accent mis sur le respect des tâches et des objectifs, ainsi que la réalisation d’actions qui ont tendance à atteindre les objectifs mesurables générant une valeur stratégique ou économique pour la signature. De même, la culture bureaucratique met l’accent sur les politiques et les règles, caractérisant par un niveau élevé de formalisation et de structuration; ainsi qu’en mettant l’accent sur l’efficacité opérationnelle. Enfin, la culture communautaire met l’accent sur l’engagement des membres de l’Organisation, dans la cohésion du groupe et l’importance des personnes de la société.

Ainsi, le défi à résoudre dans l’article, comme suggéré par des recherches récentes (Kee et Kee Wei, 2008, Sarros et al., 2010; Benevène et Cortini, 2010), il consiste à élucider si Styles Impact du leadership transformationnel et transactionnel ou non, plus précisément sur la culture.

Par conséquent, la première hypothèse à contraste dans cette étude est la suivante: H-1: styles de leadership Impact sur la culture organisationnelle dans les petites et moyennes entreprises.

D’autre part, la culture organisationnelle est un élément central d’une entreprise. Cependant, il n’y a pas de consensus de signification et d’impact que la culture peut générer sur l’efficacité des institutions (par exemple, Alverson, 1990, Ogbonna et Harris, 1998a, 1998b). Certaines œuvres ont traité la culture comme un concept unique (par exemple, Pettigrew, 1979), sans envisager l’ensemble des dimensions qui le configurent. Cependant, cette approche rend très difficile la découverte des implications réglementaires pour la haute direction. D’autres œuvres ont porté sur les aspects politiques et puissants de la culture (par exemple, Riley, 1983, Schein, 1986, Denison, 1996), ignorant la pertinence d’une perspective d’intégration.

La perspective sous-jacente dans cette recherche est une intégration, car elle considère la culture comme la configuration d’un ensemble de dimensions avec ses propres caractéristiques (culture de l’innovation, culture compétitive, culture bureaucratique, culture communautaire) et, par conséquent, Cette approche nous permet d’évaluer le degré d’approche de ce que les entreprises ont chacune de ces dimensions.

Les investigations multiples ont proposé l’existence d’une relation entre la culture organisationnelle et l’efficacité des entreprises. Certaines de ces enquêtes ont suggéré que la culture organisationnelle est une source d’avantage concurrentiel (par exemple, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993, Gregory et al., 2009), car ils génèrent des connaissances nécessaires pour rendre incorporbles et inimitables par la concurrence (Prahalad et Bettis, 1986, Johnson, 1992, Fawcett et al., 2008). D’autres enquêtes académiques (par exemple, Denison, 1990, Kotter et Heskett, 1992) et les propositions de penseurs du domaine de l’économie et de la gestion des affaires (par exemple, Ouchi, 1981, Peters et Waterman, 1982) ont soulevé cette culture organisationnelle impact de l’efficacité des organisations. Des recherches récentes suggèrent une relation de causalité entre la culture organisationnelle et l’efficacité (par exemple, Tseng, 2010, YE, 2010, Katou et Budhwar, 2010).

Dans ce contexte, il est important de souligner que l’efficacité organisationnelle fait référence au degré de conformité avec les objectifs d’une institution (par exemple, Hannan et Freeman, 1977, Chiavenato, 2004, Köontz et Wierich, 2004 ). Dans de nombreuses œuvres de caractère empirique, le concept d’efficacité a été réduit pour atteindre certains indicateurs économiques et financiers (par exemple, Fredrickson et Iaquinto, 1989; Haleblien et Finkelstein, 1993, Simely et Li, 2000). Cependant, les objectifs d’une organisation font référence à plusieurs domaines; Donc, l’efficacité est une construction multidimensionnelle (Chakravathy, 1986, Rogers et Whright, 1998, Richards et al., 2009).

Par conséquent, dans cette étude, il est particulièrement préoccupé d’utiliser non seulement des indicateurs économiques, mais également un prisme plus large de l’efficacité organisationnelle. Dans cette perspective, dans l’enquête, une mesure subjective de l’efficacité est générée, l’insistance des variables validées dans les enquêtes précédentes, dont les résultats ont montré des taux de fiabilité élevés (Pedraja-Grilles et Rodríguez-Ponce, 2004, Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Rejas et al., 2009).

Ainsi, la deuxième hypothèse au contraste dans cette étude est la suivante: H-2: la culture organisationnelle a une incidence sur l’efficacité des petites et moyennes entreprises.

Figure 1, synthétise le cadre d’analyse de recherche:

2. Méthodologie

/ P>

Recherche demande la performance d’une étude quantitative explicative, telle que détaillée ci-dessous:

échantillon: un échantillon de 318 petites entreprises de petite et moyenne exploitées dans le nord de Chili. Plus précisément, le gestionnaire maximum ou son représentant répond à un questionnaire conçu pour l’effet. Un seul informateur clé est utilisé dans chaque entreprise pour, comme suggéré par Malhotra (1993), Dholakia et al., 1993, Slater (1995): Évitez la dispersion dans les réponses; Minimiser les difficultés dans l’administration du questionnaire, obtenir un taux de réponse plus élevé et une plus grande fiabilité des variables. Situé 6 mois à compter de l’application du questionnaire et envisageant jusqu’à 3 insistants (à la suite de la suggestion de Dillman, 1978, Conant et al., 1990), 68 réponses ont été obtenues.Ces réponses correspondent à un taux de 21,38%, taux qui est dans la moyenne des réponses des programmes équivalents dans les pays émergents (par exemple, Rodríguez Ponce et Pedraja Rejas, 2009, Pedraja-grilles et Rodríguez-Ponce, 2008a; 2008b; et Pedraja Rejas al., 2009).

variables et mesures: un ensemble de variables et de mesures validées a été utilisée dans des enquêtes antérieures et l’échelle de Likert (1-7) a été utilisée. Pour chaque cas, la fiabilité a été mesurée en fonction du calcul de l’alpha Cronbach. Les taux de fiabilité sont présentés dans le tableau I.

Tableau I

Variables et mesures

Variables éléments basé sur

Alpha Decronbach

leadership transformationnel style

les actions de chef de la mission et la vision avec ses disciples.

suiveurs part et l’ enthousiasme des objectifs du chef.

adeptes partagent et suivent avec enthousiasme la vision à long terme du leader.

les adeptes acceptent avec enthousiasme les défis professionnels que le chef pose pour eux.

la part des partisans et acceptent avec enthousiasme papier qui correspond à eux dans l’organisation.

Bass (1990); Bass et Avolio (1993)

0,80

transactionnelles style de leadership

le comprend suiveur et est conforme au système de récompenses dans l’organisation.

les disciples comprennent et partagent le système d’alimentation dans l’organisation.

le leader favorise les processus de négociation individuels et collectifs avec son équipe de travail.

les termes de l’ échange sont déterminants pour les relations et le développement du travail à long terme.

BASS (1990); Bass et Avolio (1993)

0,66

Innovation Culture

les membres de la société prennent des risques, souvent, dans la perspective de générer des innovations pour le marché.

les membres du organisation assumer le défi de l’ innovation comme une tâche permanente et ininterrompue.

la société a pour l’ innovation de mise au point stratégique.

les membres des Deploy organisation des efforts importants et mieux d’être plus innovants que la concurrence.

Défail et al. (1993) et Ogbonna et Harris (2000)

0,70

culture compétitive

le respect des tâches qui lui sont confiées est un élément central des actions des membres de l’organisation. les membres

de l’Organisation de déployer leurs plus grands efforts pour atteindre les objectifs assignés.

la création de valeur stratégique et économique donne un sens essentiel à la tâche de l’entreprise.

la société et ses membres Pariez pour réussir et mieux que la concurrence sur le marché.

Défail et al. (1993) et Ogbonna et Harris (2000)

0,73

culture communautaire

La fidélité entre les membres du groupe est une fonctionnalité qui représente la société.

Les membres de la société assument leur travail avec des niveaux élevés d’engagement.

La recherche de cohésion entre les membres de l’équipe est une tâche fondamentale de l’adresse.

Les personnes et le bien-être sont une considération essentielle de la stratégie de la société.

DEHRIPANDE ET al. (1993); Ogbonna et Harris (2000)

0,66

Efficacité

La société a une rentabilité économique supérieure à la moyenne du marché.

La société réalise des niveaux élevés de satisfaction de vos clients ou utilisateurs.

La société dispose d’un positionnement solide et important sur le marché dans lequel elle fonctionne.

La société a une solvabilité solide et un financement suffisant pour mener à bien ses projets d’investissement.

La société montre des taux de croissance supérieurs au marché.

Rogers et WHright (1998); Rodríguez Ponce (2007)

0,74

Source: propre élaboration (2010).

Méthodes: Les relations énoncées sur la figure 1 sont vérifiées par l’application de plusieurs modèles de régression linéaire, en tenant compte de la méthode d’étapes successives, afin de sélectionner les variables indépendantes appropriées de manière statistique.

De cette manière, afin d’évaluer l’impact des styles de leadership sur la culture organisationnelle, les équations de régression suivantes ont été utilisées:

  • Culture d’innovation = A + transformationnel β1 + β2 larmes transactionnelles + EI (1)

  • Culture compétitive = A + ß Li>

    Culture bureaucratique = A + Transformation ß1 transactionnelle ß2Production + EI (3)

  • Culture communautaire = A + Fuite de transformation / p>

Où, A est la constante du modèle; ß1y ß2 est le facteur de pondération des styles de leadership et d’assurance-emploi: erreur résiduelle du modèle.

Pour évaluer l’impact de la culture organisationnelle sur l’efficacité, l’équation de régression suivante a été utilisée:

  • efficacité organisationnelle = A + β1 innovation + ß2culture compétitive + bureaucratique β3 Culture + UE (5).

où, a est la constante du modèle; ß1, ß2, ß3 et ß4, est le facteur de pondération des types de culture organisationnelle et de l’EI: erreur résiduelle du modèle.

où, a est la constante du modèle; B1, B2, B3 et B4, est le facteur de pondération des types de culture organisationnelle et de l’EI: erreur résiduelle du modèle.

3. Les résultats

Les variables de recherche ont des moyennes différentes d’idéaux ou théoriques et un écart supérieur à zéro, ce qui montre que les réponses de cadres supérieurs étaient non seulement conformes aux autres (Cronbach ³0.60, comme Peterson, 1994, et Slater, 1995), mais aussi suffisamment de critiques de soi pour réfléchir correctement à leurs réponses. Les statistiques descriptives montrent les résultats suivants (tableau II).

Tableau II

Statistiques descriptives

Culture bureaucratique

efficacité organisationnelle

Lors de l’application des équations de régression, en utilisant la méthode d’étapes successives, il est découvert que l’efficacité des petites et moyennes entreprises qui composent l’échantillon est essentiellement expliquée par le Culture de l’innovation et de la culture concurrentielle. La culture bureaucratique et la culture communautaire sont statistiquement non pertinentes pour expliquer l’efficacité des entreprises analysées.

À son tour, la culture de l’innovation et de la culture concurrentielle sont expliquées par le style de leadership transformationnel. Cependant, le style de leadership transformationnel n’a pas d’impact significatif sur la culture bureaucratique et la culture communautaire. Pour sa part, le style de leadership transactionnel n’est pas statistiquement pertinent pour influencer tout type de culture.

Tableau III, synthétise ces résultats et les effets totaux des variables indépendantes.

TABLE III

Résultats des régressions, méthode d’étapes successives

variables

moyenne

déviation typique

Leadership transformationnel

4,094

1 165

Leadership transactionnel

4,221

1 166

culture d’innovation

4 169

0,830

Culture compétitive

3 967

0.972

3 989

0,712

Culture communautaire

3 805

0,639

4 135

1,011

variable dépendante

variable indépendante

bêta

r2

signification de f

efficacité organisationnelle

culture d’innovation

0.244

0,699

0.000

Culture compétitive

0.674

culture d’innovation

Leadership transformationnel

0.685

0.462

0.000

Culture compétitive

Leadership transformationnel

0.857

0,731

0.000

la figure 2 montre les résultats de l’INV Agitation:

Par conséquent, dans cette recherche, l’efficacité organisationnelle est expliquée par les effets directs de la culture de l’innovation et de la culture concurrentielle et par les effets indirects du style de leadership transformationnel. Le tableau suivant montre les effets directs et indirects des variables qui ont une incidence sur l’efficacité des petites et moyennes entreprises analysées (Tableau IV).

Tableau IV

Effets directs et indirects de la culture et du leadership sur l’efficacité

Variables indépendantes

effet direct

effet indirect

Effet total

culture d’innovation

0,244

Culture compétitive

0.674

Leadership transformationnel

4. Conclusions

Cette section traite des principales implications théoriques et empiriques de la recherche. De la même manière, les adresses futures sont proposées pour la recherche et les nouvelles contributions à l’état de la technique pouvant être détachée de cette étude.

implications théoriques de la recherche

Une première conclusion dérivée de la recherche est que la culture organisationnelle, en particulier la culture de l’innovation et la culture concurrentielle peut avoir une incidence sur l’efficacité des petites et moyennes. entreprises de taille. Cette conclusion est conforme à l’état de l’art qui indique que la culture peut générer un avantage concurrentiel (par exemple, Scholz, 1987, Ogbonna, 1993), car les différents types de culture génèrent une connaissance de manière incorporelle et inimitable par la concurrence (par exemple, Prahalad et Bettis, 1986; Johnson, 1992).

Une seconde conclusion est que le style de leadership transformationnel a une incidence significative sur la culture de l’innovation et de la culture concurrentielle. C’est un résultat compatible avec l’acquis de connaissances; En effet, la littérature sur la culture organisationnelle a suggéré que le style de leadership joue un rôle fondamental dans la création et la maintenance de certains types de culture (par exemple, Schein, 1992, Ogbonna et Harris, 2000, Steyera et al., 2008). Toutefois, les résultats de la recherche suggèrent que seul le style de leadership transformationnel est pertinent pour influencer la culture organisationnelle de l’innovation et de la compétitivité.

Une troisième conclusion est que la variable la plus pertinente qui a une incidence sur l’efficacité est le style de leadership transformationnel. Certes, du point de vue statistique, les effets indirects du style de leadership transformationnel sont supérieurs aux effets directs de la culture de l’innovation et de la culture concurrentielle sur l’efficacité des petites et moyennes entreprises.

Les résultats de cette recherche sont conformes à la théorie des rangs supérieurs (Hambrick et Mason, 1984), car l’efficacité des organisations analysées est partiellement déterminée par l’équipe de direction. Dans ce cas particulier, la preuve de cette recherche montre que le style de leadership transformationnel est essentiel pour construire et maintenir une culture qui génère un avantage concurrentiel et une efficacité pour les entreprises.

implications pratiques de la recherche

du point de vue pratique, il est possible de suggérer que pour les petites et moyennes entreprises analysées, il est essentiel de créer et de soutenir une Culture axée sur l’innovation.Cela implique que:

  • Les membres de la société assument des risques, fréquemment, dans la perspective de générer des innovations pour le marché.

  • Les membres de l’organisation assument le défi de l’innovation en tant que tâche permanente et ininterrompue.

  • La société se concentre sur votre travail dans la génération d’innovations pour introduire ou commercialiser sur le marché.

  • Les membres de l’organisation déploient des efforts importants afin d’obtenir des innovations plus grandes et meilleures que la concurrence.

Il est également possible de suggérer que les petites et moyennes entreprises analysées, il est essentiel de créer et de maintenir une culture concurrentielle. Cela implique que:

  • Les membres de l’organisation guident leurs efforts pour le développement réussi des tâches qui leur ont été confiées.

  • Les membres de l’organisation déploient leurs plus grands efforts pour répondre aux objectifs attribués.

  • La création de la valeur stratégique et économique est une adresse essentielle pour la tâche de la société.

  • La société et ses membres se parient réussir et mieux que la concurrence sur le marché.

Enfin, pour développer une culture de l’innovation et une culture concurrentielle, il est essentiel d’utiliser un style de leadership transformationnel, qui implique que:

  • Le leader partage la mission et la vision avec ses partisans.

  • Les suiveurs partagent et suivent avec enthousiasme les objectifs du chef.

  • Les suiveurs partagent et suivent avec enthousiasme la vision à long terme du chef.

  • Les adeptes acceptent avec enthousiasme les défis professionnels que le chef leur pose.

  • Les adeptes partagent et acceptent avec enthousiasme le rôle qui leur correspond à l’organisation.

contributions futures et recherche

Sur la base de la présente enquête, de nouvelles options de contribution sont ouvertes à l’état de l’art. En effet, il est possible d’enquêter sur les notes de relations et d’interaction entre différents types de cultures organisationnelles, afin d’évaluer l’impact conjoint de la culture sur l’efficacité des petites et moyennes entreprises.

De la même manière, il est essentiel d’analyser comment d’autres aspects de l’équipe de direction, tels que leur diversité démographique, leur diversité fonctionnelle, leur diversité de connaissances et leur congruence de valeurs sur la culture organisationnelle.

Développez la recherche à d’autres pays ou comparez les résultats entre différents types de taille de l’entreprise ou entre les entreprises de pays développés et des pays émergents constitue une alternative pour la recherche ou la contribution future.

Enfin, il serait souhaitable d’évaluer la cohérence des conclusions obtenues dans d’autres types d’institutions, telles que des organisations à but non lucratif.

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